们再次遭到了“伏击”。直到公司面对堆积如山的诉状时，他们才开始在全世界范围内召回数以百万计的轮胎。也许他们最终在这次伏击中活了下来，但是如果他们能像强生公司那样迅速地应对危机，他们的损失就会小得多。

    公司不必等到大祸临头才决定应该怎么办，要提前做好准备，以防在应付危机时加杂进情感因素。而且企业领导有责任制定策略，培养自己的危机管理技能。每个负责任的公司及其领导人都应该在事故发生后做损害评估，拨专款进行人道救援，提高危机反应能力。迟迟不做赔偿评估，不出台相关政策，危险也不会因此而降低，而且疏于练习也不利于控制压力。

    德州仪器公司（TI）采取了完全不同的做法，他们通过危机评估和应急计划努力规避风险。TI的信条是零事故、零损失、零错误。通过技术和行政手段进行风险评估，他们发现了很多问题，公司的这一做法使他们得到了丰厚的回报。

    你可以在你的公司里推行同样的工作程序，评价工作流程和各个部门的安全措施。检验既定的工作程序和应急计划能发现错误和有待改进的地方，找到更好的替代方案，这些在制定计划时是意识不到的。在公司外聘请一位顾问，这笔花销一定会得到超值回报，因为顾问的观点是客观的，而且是以他对其他企业的观察为基础的。如果你的公司没打算投资启动一个像TI公司那样的危机处理计划，你可以在自己的部门或分公司尝试一下，你不会后悔的。

    一个安全运营、业务蒸蒸日上的公司几乎没有什么压力，生产力提高了、利润增加了、成功地消除了潜在的危机，像这样的好处真是不胜枚举。