业废止了原来由4大战略、5大使命、8大价值、6大优先、8大趋势、7大目标组成的发展愿景描述，而是一种简单得多的方式，将所有这一切浓缩到了一张纸上。该企业管理层为自己企业的这一战略规划流程极为振奋，并迫不及待地通过录像、小册子，和大大小小的员工会议，大肆宣传其所谓的“崭新的未来发展方向”。6个月以后，尽管大多数员工都看了这些录像，也阅读了这些小册子，但他们的行为及其行为方式却丝毫未见变化。企业面临了与前一个企业相同的问题和挑战。相应地，该企业的领导层也在创建并实现企业发展战略方面，丧失了投资者和员工的信任。

    在制订发展战略过程中，一定要避免出现概念混乱，即一定不能把所有自己认为好的东西一古脑尔地放到发展战略中去，一面出现相互冲突、相互碰撞。一个有效的企业发展战略，一般只会列出最重要的几个关键问题，绝对不会把值得做的所有事情全部写入其中。也就是说，并非所有能够写进发展战略的内容，都应该写到发展战略中去。指望通过发展战略这一途径来积极建立隐性价值的企业领导人一定要认识到，绝大多数信息都是不会频繁出现的，因此，这类信息的影响力和重要性，绝对要比那些出现频率很高的复合信息差得多。从另一方面来说，由于企业越来越大、越来越复杂，因此，来自领导层的信息必须经过一个简化过程，以便能有效地向企业内部的每一个层面和每一个小组进行传递。举例来说，戈登·贝森曾经在大陆航空公司中，通过不断强调发展，成功地将大陆航空公司的战略重心，重新聚焦到了这样4个主题之上：（1）盈利；（2）获得并保持健康的现金流量；（3）保持航班准点：（4）建立良好的企业文化。戈登·贝森强调，所有的管理措施都必须在其中的一个主题上得到落实。与此相似的是，伊丽莎白·多莉在担任红十字会首席执行官期间就不断强调，必须把红十字会主要使命的描述，控制在5个之内。

    充分传达发展愿景：有效创建并传递信息

    对于一家越来越大、工作越来越复杂的企业来说，使信息变得简单扼要的工作并非易事。由图3.4可知，这应该是一个中间大、两头小的一个钻石形过程。在钻石的顶部，问题非常简单：如何才能致胜？在企业领导人开始回答这一问题的时候，他们一定会进行一系列的分析，并得出一系列的结论，包括愿景、使命、价值、战略意图、优先事项、目标，及钻石中部的所有其他问题。钻石中部上半部分的内容，很容易导致出现概念上的混乱，而钻石中部下半部分的内容，则把注意力聚焦在最关键的几个主题和信息之上。在不断的重复和再现之后，这一经过聚焦的发展战略就会变得令人难忘，就会在企业内外，形成理解和承诺。正如有人曾经指出过的那样（我们的经验同样也证明了这一点），对于任何一家希望有所改变的企业来说，要想让所有人都能够真正地理解这种改变，每一条信息至少需要重复或再现10次以上。换句话说，对简单的信息不断地加以重复和再现，能够让所有人接受这一信息，并据此来展开他们的行动。而为了达到钻石底部提出的目标，领导人可以把所有这些想法和意见进行捆绑或串联，按其重要性和急迫性对其进行排列，剔除那些不适合当前情况的想法，并授权开展工作，以免与整个工作流程发生冲突。

    如何致胜

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    愿景，使命，价值，战略意图，优先事项，目标，

    关键成功因素，经营目标，战略优先事项

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    简明扼要的信息

    图3.4 为复杂事务提供简明扼要的信息

    捆绑或串联

    我们可以用餐厅菜单来对这一问题稍加说明。餐厅经理将数百个品种的饮料、开胃小食、沙拉、主菜、甜点捆绑放在一份菜单中，食客可以根据自己的需要来进行组合。而在一家大型制造企业中，人们通过“六西格玛”，把流程管理、质量培训、流程图、库存流量等一系列工作，捆绑进了一个数据包。

    次序

    在上档次的餐厅吃饭，一次只会上一道菜——沙拉、主菜，和甜点。而在一家企业中，安排好次序的关键，在于能够象餐厅里上菜一样，确保各种想法不会发生冲突。如果次序不够明确的话，就很可能让人的认识，出现混乱。

    优先事项

    在您喜欢的餐厅中，您可能不会一直按照那种沙拉、主菜、甜点程式化的方式点菜，而是会按照自己的喜好就餐。您可能会只点一盘色拉，或者只点一杯饮料或一道甜点。因此，对于企业领导人来说，确定优先事项是一个持续不断的过程，这一过程将作出决定，哪些事项最重要？影响最大？哪些事项需要尽快实施？然后，把注意力集中在这些有限事项上面，并把其他事项暂时搁置起来。

    一个好的侍者会采用各种各样的方式，试图让您不是只吃一盘色拉。有很多时侯，您会不得不拒绝侍者的这种尝试。对于企业领导人来说，一旦根据影响的大小和实施的迫切性确定了优先事项以后，就应该将那些不符合标准的现有和潜在的新事项叫停。叫停这些事项的理由是非常充分的，因为它们要么影响很大、家喻户晓，要么深受某位高级经理人员的青睐。