委托授权

    诺姆的妻子特里西娅在她的朋友中间非常有名。她喜欢点许多许多菜，然后坚持让其他人帮她一起把菜消灭光。因为特里西娅深信不疑，其他人都非常喜欢帮她吃掉这些非同一般的食物（当然，数量之大也是匪夷所思的）。事实上，人们确实也都是这样做的。所以，进行委托授权的领导人一定要相信，其员工一定能够完成任务，即使他们所使用的方法与领导人设想的方法存在比较大的差异。

    抱有这种想法的企业领导人会惊喜地发现，他们可以把自己的注意力集中在那些最为重要的事务——即确定与所有员工都息息相关的发展愿景——之上。一家企业曾设计出一个时间投资收益指数（ROTI），以观察领导人究竟是如何来分配其时间的。一般来说，领导人花在最能发挥其作用的目标领域中的时间越多，该企业的ROTI得分就会越高。其实，只要您仔细看一下自己的日程安排，您就可以很清楚知道，什么是您当前最需要解决的优先事项。一旦您确定了自己需要解决的关键问题，您就应该定期地对自己的日常安排进行核查，因为着有助于使您的时间安排与您的愿景保持同步。

    激励他人：了解现在和想象未来  发展愿景需要有一系列容易理解的目标作为支持。这些目标可以激励员工向以前似乎遥不可及的高度攀登，可以让那些以前认为是不可能完成的变得可能。当企业面临远远超过企业现有资源支撑的发展机会时，激励就会发挥极大的作用。那些开辟了一个新市场的企业，往往会在企业当中树立一个激动人心的愿景，以便能聚焦员工的注意力，激励他们努力完成这一愿景。如麦脱尼克斯公司（Medtronics）就提出了一个“让商店陪伴您一生”的发展愿景，该公司通过各种各样的方式——和公司首席执行官和首席运营官一起举行会议；拜访顾客，和他们交流、分享使用麦脱尼克斯公司产品的经验，加深员工感受；在阿斯本学院举办伦理道德讨论会——让员工对这一愿景有一个深刻的认识。

    当西南航空公司首开其航空业务的时候，航空业完全还是那些奉行枢纽-支线战略的全国性航空公司的天下。它们所奉行的枢纽-支线战略，使那些全国性的大型航空公司能够把大量的乘客集中到同一个地方，然后再把这些乘客分散运送到最近的目的地。达拉斯、芝加哥、钮约是美洲航空公司的枢纽，丹佛、芝加哥则是联合航空公司的枢纽；三角洲航空公司的枢纽是亚特兰大、辛辛那提和盐湖城，西北航空公司的枢纽则是明尼阿波利斯和底特律。这些大航空公司掌握了这些枢纽空港，从而控制了进出这些枢纽空港的大部分客源。因此，这些公司很自然地希望能够以此来提高乘客的忠诚度、减少竞争，从而使公司获得令人满意的收益和成功（尤其是在花费较大的商务旅客身上）。但是，西南航空公司以得克萨斯的一家地区性承运人的身份，凭借着独创性的点-点旅行业务（而非市场上常见的枢纽-支线航行业务），一举闯进了这个领域。当时，西南航空公司把业务推广的重点，集中在非商务旅客身上，并推出了相对很低的票价。西南航空公司当时提出了一个令人影响极其深刻的愿景：“真诚、绝无虚假的航空公司为您提供卓越的服务（准点起降）、低廉的价格，和积极向上的旅客体验。”该公司把这个愿景印在公司的各种服务手册上，并大张旗鼓地张贴在公司各个服务柜台上。通过一系列大张旗鼓的宣传和深入细致的讲解，西南航空公司的全体员工对自己应该达到的服务和业绩标准，都有了一个非常清楚的了解。此外，公司还鼓励员工通过各种各样的方式，如使用更风趣的语言、穿比较休闲随意的服装等，为顾客提供更具创造性的服务，从而最大限度地提高企业的工作效率，包括尽可能缩短旅客上下飞机的时间、减少飞机周转时间、更快地将旅客送达目的地，并在企业内部形成一种乐观向上的企业文化。

    在领导人展望其他人尚未意识到的未来的时候，一个激动人心的发展愿景——对众多条件限制下的未来所进行的描述——就会在他的头脑中慢慢形成。比如说，杰弗里·贝佐斯就在所有人之前，意识到了互联网在企业-顾客（B-C）销售渠道方面所拥有的巨大潜力。尽管杰弗里·贝佐斯创建的亚马逊电子商务网站是从一家网上书店起家的，但他的愿景确是要对整个零售行业进行重新定义。他准确无误地预见到了其他人根本没有意识到的未来发展机会，并把自己的想法和创意真实地传递给了他的员工。最重要的是，他让自己的这一愿景完完全全地深入到了员工的心中，并激励他们努力去实现这一愿景。有许多人一直在关注着亚马逊电子商务网站，并指责说，亚马逊电子商务网站所奉行的商业模式，永远也不会给投资者带来利润。但令人感到欣慰的是，亚马逊电子商务网站在销售渠道和顾客联系方面所具有的价值，却得到了进一步的表现：他们把自己的销售范围，扩大到了玩具、电子产品，和其他产品领域之中，并第一次实现了盈利。《时代》周刊对亚马逊电子商务网站所作的访问可以告诉您，亚马逊电子商务网站未来能够取得什么样的成功。一个真正激动人心的愿景，应首先确定能够做什么，而不是确定到底是什么；应给成功以新的定义，而不是简单接受旧的成功定义；应鼓励想象，而不是满足于分析现有的选择；应激励创新，而不是因循守旧。简而言之，当领导人开始询问下列问题的时候，一个激动人心的愿景就有可能出现：

    l 什么是下一个？

    l 有多少能够做的事情还没有做到？

    l 本行业将来最独一无二的东西是什么？是产品？还是企业？

    l 如果这些想法和创意能够实现的话，未来5-10年会发生什么样的变化？

    l 如果我可以从零开始的话，我最想做什么？