第3步：制订区域推进战略

    区域发展战略，将使一家奉行国际化战略的企业（即在所在国制造并向世界各地输出），通过跨国化这一进程（即在目标国家建立自己的企业或开展自己的业务），最终实现真正的全球化（即企业在目标国家所取得的成功，能够给企业在世界各地的经营活动，带来明显的积极影响和乘数效应）。一个真正好的全球发展战略，必须充分认识当地市场的需求，并充分发挥自己在制造、分销、市场营销，及品牌运作方面所具有的全球性优势。此外，还必须确保从一个国家的成功中获得充分的经验，以期在进入和拓展其他目标国家市场的过程中，发挥重要作用。当一家产品畅销200多个国家的大型消费品生产销售企业决定重新考虑其全球组织架构的时候，大都会把企业的业务围，划分为几个大的业务区域，如北美、拉美、欧洲、亚太区、非洲，等等。当很快，这家企业就会意识到，这种分布结构的基础是区域相近，而不是基于从一个国家向另一个国家输送创意和知识而产生的赢利机会。但对于许多企业来说，后一种做法的价值无疑要更大一些，因为这些国家的情况会有很多相类似的地方，许多做法因而也就会更具有适应性。例如，无论是从市场发育程度，还是从市场机会、顾客购物方式，以及类似的情况来看，加拿大显然要比越南更加接近澳大利亚。因此，这家企业根据市场发育程度，把全球市场分成了五个档次，以便使企业所获得的知识和经验，能够在相同的市场上得到充分共享。但是，必须注意的是，这样的问题一旦被提了出来，并且有了明确的变化以后，企业一定要确定一个相应的发展愿景，来与之相适应。

    我们要做什么（重点功能）

    如何做（管理） 分销 销售 市场营销 研究/开发 生产制造 服务

    代表

    许可证

    共享资产（租赁、共同拥有）

    特许经营

    协会

    分担经营性工作

    合伙人的资产情况

    购并

    收购

    扩大现有业务

    图3.3 区域发展

    表3.2 隐性价值的重要性日渐增加

    公司名称 所奉行的战略

    安根公司创新：只专注于某几个产品及其延伸产品，并进行大力推广。

    惠普公司创新：大力发展新产品。

    努考公司创新：创办小型工厂生产新产品，不断重新定义低成本钢铁生产。

    可口可乐顾客：以“美味共享”稳定市场价格，在全球范围内确保盈利增长。

    家得宝  顾客：为DIY和分包市场提供一站式服务。

    美国航空公司顾客：通过赋顾客以更多的权力，向其目标顾客（军人）提供比任何其他企业都更好的服务，并通过有效的技术和以人为本的做法，使顾客能够更加方便的与公司打交道（“便捷”本身就是美国航空公司的顾客价值定位）。

    沃尔玛  区域扩张：重视分销，成为当地的核心。从可以获得绝对强势地位的较小市场开始，随后向人口更加密集的区域进行连锁扩张。

    麦当劳  区域扩张：在世界范围内大量复制其概念化餐厅，在所有的地方提供相同的质量、价值、服务，和成本支持。

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    图3.2列出了企业可以选择的三种发展愿景。企业选择什么样的发展愿景，决定了企业应该发展什么样的隐性价值。表3.2提供了若干案例，这些企业采用了我们在这里竭力推荐的发展战略以后，都取得了极大的成功。也就是说，通过运用这些发展战略，这些企业为投资者和员工建立了巨大的隐性价值。

    从发展三角关系中，霍尼韦尔公司约瑟工程小组发现，他们对区域扩张战略的影响相对来说非常之小，但却能够在产品创新和顾客共享这两个方面，确确实实地做到与众不同。于是，他们开始采用创新流程来创造新产品和新服务，并将自己的目光聚焦在主要的目标顾客身上，以确定如何才能更好地向这些目标顾客提供增值服务。事实上，即使在一家大企业中，各级领导人也都可以找到自己的发展机会。

    流程

    但是，光有这些是远远不够的。还必须设计出一套相应的发展战略流程，以确保能够真正地为企业创造价值。

    确定发展愿景：在真正重要的少数问题上聚焦

    没有一家企业是全能的。任何一家企业，在相当长的一段时间中，都只能做自己最擅长的一些事情。因此，企业的发展愿景只能聚焦在少数几个真正重要的问题之上。以前，曾发生过这样几个很能说明问题的事例：经过一番抓大放小、择重略轻之后，一家大企业将原来多达280个所谓的关键问题，一下子减少为71个。不幸的是，这一减少并没有给企业带来多少好处。尽管该企业的管理人员一致认为，自己和整个企业的工作都取得了明显的改善和提高。但该企业的绝大部分员工却根本无法适应这种过于巨大的变化，对于这绝大多数员工来说，一切都依然照旧；另外一个例子是，在历时数月的企业未来定位工作完成之后，另一家企