由外而内的创新  又外而内的创新，主要来自于对外部知识的领悟与接受。具有创新意识的企业领导人会和那些创意层出不穷的机构——如大学、科研中心、研究协会等——结成联盟，并从顾客需求角度对这些创意进行检测。这样，企业就可以形成一个源源不断的创意流。如爱莉·莉莉公司数百家研究机构建立了合作伙伴关系，以帮助自己开展药品和化学合成药物的研究。对于企业未来的发展来说，管理好这样一种纷繁复杂的合作关系，是企业所面临的一大课题。

    创新步骤2：筛选与评价

    并非所有的创意或想法都会导致成功的创新。创造性必然会产生新的创意或想法，但创新却意味着，这些创意或想法必须是能够付诸实现的。以医药行业为例，所有的创新都必须经过这样4个阶段：（1）提出创意或想法；（2）在实验室进行实验；（3）中试；（4）形成商业化产品。在所有这4个阶段当中，成功与失败的比率大致都在1：10左右。也就是说，每1万个创意或想法只有1千个可以进入实验室阶段，而在这1千个实验室产品中，又只能有100个可以进入中试阶段，最后，在这100个中试产品中，只有10个产品会真正成为商品并进入市场。

    总的来说，要让一个创意或想法成为有效商品，需要经过非常严格的筛选与评价，必须充分考虑以下因素：

    l 战略契合性：我们面前的这个创意或想法是否和我们现有的战略一致？

    l 潜在价值：这一想法是否具有商业化价值？

    l 机会尺度：这个机会够大吗？是否值得实施？

    l 竞争程度：企业能否依靠这一产品或服务，在众多的竞争对手夹击中脱颖而出？

    l 员工激情：企业员工是否拥有足够的激情和能力来完成这项创新？

    企业领导人应该使用内部和外部两个方面的数据，来考察手头产品、战略和管理方面的创意和想法，并把最适合企业发展的创意和想法付诸实现。企业应该从产品、战略、管理这样一个次序，来评价这些奖意和想法的实施价值。

    创新步骤3：试点/孵化

    一般来说，在不断的试点和孵化过程中被证实可以进入实施阶段的创意或想法，会有很大的机会转化为真正意义上的创新，从而能够吸引更多人的关注。通常的做法是，企业可以在这一阶段，邀请自己的目标顾客来对自己的新产品或新服务进行考察。而从战略角度来说，不管是顾客还是投资者，他们都可以帮助企业确认自己的战略假设是正确的还是错误的。从管理角度来说，试点/孵化过程可以征询参加试点员工的意见，以求证此种管理行为的可靠性。因此，试点/孵化可以为企业提供一个基本的证明（即对于顾客、投资者或员工来说，这一创新是否是有价值的）、一个技术上的可行性（即企业是否拥有形成这种创新的知识），并对企业的资源状况进行检测（即企业是否拥有足够的资源来支持实施这一创新）。

    成功通过试点/孵化阶段的创意或想法，能够激发进一步的投资行动。但是，在试验阶段即告失败的创意或想法同样也是很重要的，因为正是由于这些失败，才使下一步投资得以正确地聚焦。所以说，在创意或想法的试点/孵化阶段，一定会出现大量的失败，但正是因为有了这样的大量失败，后面的投资才会获得成功。

    创新步骤4：投资和商业化

    通过试点/孵化阶段的创意或想法，就有可能获得进一步的投资。随后，这些创意或想法将进入正式的试验阶段，以确保其商业价值。推出一项创新产品，需要有市场营销、研究开发、制造、销售，以及服务等多方面资源的共同配合。这些资源的深度和厚度，将最终决定产品或服务的未来市场潜力。对于战略性投资来说，企业需要在产品组合、销售渠道和区域范围等诸多方面，都有一个极其清晰的战略考虑。而对于管理投资来说，需要得到人力（即要有合适的人去做这件工作）、财力（即要舍得在设计和推进创新计划上花钱），和技术（即需要有数据资源来对创新进行控制）等多方面的支持。在所需要的资源到位之后，就可以大张旗鼓地进行创新工作了。值得注意的是，企业领导人在进行资源配置的同时，一定要建立起一个强有力的管理机制，以确保重点投资获得成功。

    有一些创新是可以通过联盟或合资企业，在一定的距离之外进行控制的。在这种情况下，企业就要在创新过程中，充分把握住财务或者知识产权方面的主动权，而不是简单地去对这一进程进行控制。而从另一方面来看，更多的创新工作，是由支持、资助这一创新计划的风险投资小组来管理的。这些创新大都来自于企业本身的工作经验，并得到企业资源的大力支持。优秀的企业领导人都会大力推进创新，因为这种做法会带来一连串的新想法和新创意，而这些新的想法和新的创意，又会在其他许多方面，成为企业巨大的财富。

    创新方法之5：综合/一体化

    创新，要求将各种不同的创意或想法进行综合，使之一体化，以形成标准的行为方式。就产品创新而言，任何一种新产品或新服务，都需要从老的产品或服务中吸取对自己有用的养分；对于战略创新来说，由于新的运营模式取代了老的模式，因此，这种新的运营模式就必须成为整个企业的共识和共同的行为规范；而对于管理创新来说，在某一个部门获得成功的有效的管理方法，应该在整个企业中得到全面的推广。

    为了在整个企业中有效地推广创新成果，最好的办法就是，将最有才能的创新者分派到企业的各个部门或各个地区去，让他们用