。一周之后，英特尔公司做出决定，将为所有要求更换芯片的用户更换芯片。不过，令人警醒的是，最后只有大约l%至3%的用户更换了芯片。公众实际上并非真的想要更换芯片，他们只不过是想让英特尔公司付出点代价，同时证明自己确实没错而已。

    透过这次危机，英特尔公司当时的CEO安德鲁·格罗夫深刻地总结了教训：“我们所有的人都必须亲自接触变化的风向，我们要深入到客户中去，无论是那些已有的客户，还是那些有可能因为我们目光短浅而可能失去的客户。”在一定程度上，这才是面对客户指责时企业应有的态度。所以，对于那些不愿正视危机的企业管理者，我们有必要提出这样的建议：即使是面对没有任何经验的化学系学生对自己所发出的“当你闻到气味辛甜而又有特殊芳香的气体时，那一定就是甲醛”这种不是很正确的警告时，企业管理者也应当注意这个警告中正确的一方面。总之，企业管理者必须试着去理解公众对某些问题的看法，因为只有这样才能及时确认危机，并更正自己在认识方面的误区。

    当然，在危机发生过程中能及时准确地确认危机，并成功解决危机的例子也有不少。世界上最大的日用消费品公司之一宝洁公司对它的“莱利”牌（Rely）卫生棉条被怀疑可能引起中毒性休克综合症作出的回应就是一个典型的案例。1980年，有人反映在使用了宝洁公司推出的新产品——“莱利”牌卫生棉条后出现了中毒症状，希望宝洁公司对此做出解释。虽然当事人无法提供确切的证据证明“莱利”牌卫生棉条确实携带了某种病毒，但时任宝洁公司CEO的埃德·哈宁斯还是决定对“莱利”牌产品进行彻底的清查，以防事态进一步扩大。他询问宝洁公司的一批科学家：“你们能够保证‘莱利’确实与病症无关吗？”答案是否定的，因为他们还在研究，无法给出确切的答案。为了不给宝洁公司的形象带来损害，埃德·哈宁斯当机立断，召回了市场上所有的“莱利”牌产品。虽然这个决定在短期内使宝洁公司蒙受了巨大的损失，但与宝洁公司长期获得的收益相比，就显得微不足道了。

    宝洁公司的这一举动很快赢得了消费者和业界的肯定，其成功在于遵循了消费者利益至上原则。很明显，从自身健康和安全角度考虑，宝洁公司产品的消费者最大的担心就是他们多年使用的产品是否真正值得信赖。而事实上，宝洁公司把与消费者的及时沟通放在了重要位置，这自然能够使其成为赢家。宝洁公司的成功经验告诉我们，在确认危机时，企业管理者最好还是听听消费者的建议，同时进行广泛的市场调查，而不能只是听相关人员的一面之词，因为询问他们“你的工作是否出了问题”，不会有任何结果。当企业管理者觉得自己的企业不会出现危机，而消费者为企业管理者指出危机已经或者即将发生时，那么很可能是企业管理者错误地估计了形势。