第10章 危机管理：时刻做好准备，不要坐以待毙（6）

    确认危机之后，企业管理者接下来需要做的是控制损失。为此，企业管理者不得不做一些艰难的选择，并且一定要迅速。比如，面对1979年3月28日清晨发生在美国宾夕法尼亚州三里岛核电站的突发事故，我们是应当让周围的居民紧急疏散（紧急疏散必然造成混乱和恐慌）呢，还是应当让他们冒险地呆在家中？从当时的情况看，由于事故发生太过突然，想要弄清问题和研究对策需要花费大量时间，而核反应堆却随时可能发生爆炸，带来无法想象的后果。权衡轻重之后，美国核管会不得不很快做出决定，在尽可能不引起混乱的前提下，对公众采取预防性的安全撤离措施。3月30日，宾夕法尼亚州州长向广大民众发出通告，要求三里岛核电站周围8公里范围内的学前儿童和孕妇提前撤离，并劝告三里岛核电站周围16公里范围内的其他居民呆在家中，紧闭门窗。据估计，从3月31日到4月11日，撤离的居民人数达到了20多万，这自然引起了当地民众的恐慌，再加上一些新闻媒体的有意夸大，人们开始争先恐后地离开家园，造成了一定程度的损失。尽管如此，疏散措施还是减小了发生更大灾难的可能性。正如哈佛商学院的教授所经常强调的，一些仓促的、合理的行动，总比什么都不做要强。

    除了果断采取措施尽量减少损失之外，企业管理者在这个阶段还需要谨慎地面对媒体和公众。因为有些时候说还是不说，说得多还是说得少，所产生的效果是完全不同的。这就要求企业管理者必须尽快搞清楚事情的真相，并及时做出相对有利的决断，因为通常情况下，危机中总会出现各种各样相互抵触的意见和建议。比如，法律部门可能会警告说“什么也别说”或者“慢慢说”，投资者关系部门则可能吓得什么都不敢说，而公共关系部门会请求立即召开新闻发布会，工程师们则希望躲进实验室几年以便做验证实验。哈佛商学院的教授们认为，在一些关键问题上多披露比少披露好，即使企业要因此承担一定的法律责任也是值得的，毕竟在商场上信誉比任何东西都重要。而在这一点上，美国著名投资家沃伦·巴菲特也非常认同。

    美国所罗门公司成立于1910年，以做债券起家，并在随后的几十年中开始领军华尔街，但也正是这种如日中天的景象掩盖了公司内部风险控制极度混乱的状况。20世纪80年代，美国财政部曾经允许投资机构最多竞购50%的国债，这就让所罗门公司有了可乘之机，他们大量囤积美国国债，大发垄断财。后来，美国财政部修订了竞拍规则，要求每家投资机构最多竞