是危机的预防。但令人惊奇的是，作为控制潜在危机是花费最少、最简单可行的方法，却经常被企业管理者忽视。这可能主要是因为绝大多数管理者都坚信危机管理毕竟不是他们日常工作一部分的缘故。事实也的确如此，危机的发生很多时候显得偶然，所以危机发生之后再行处理也不失为一种值得考虑的行事逻辑。但这种行事逻辑显然隐含了巨大的风险，尤其是对那些不知道什么时候会发生，但又必然要发生的危机来说更是如此。

    联合爱迪生公司是一家总部位于纽约的能源企业。1977年7月10日，一家电视台采访了该公司董事长查尔斯·鲁斯。鲁斯在采访中信誓旦旦地宣称：“联合爱迪生公司的供电系统处于15年中的最佳状态，度过这个夏天完全没有问题。”但3天之后，由这家公司提供电力的纽约市陷入了长达25小时的黑暗之中，这就是轰动一时的“1977年大停电事件”。当天晚上，纽约全城的5个区都出现了混乱，数个居住区发生了抢劫事件。到恢复电力供应时，纽约超过1700个店铺遭到破坏，共有3500多人被捕，500多名警察受伤，财产损失达到3.5亿美元。纽约市长称其为“恐怖之夜”。调查显示，这次停电事故是由雷击引起的，但这并不意味着联合爱迪生公司就没有任何责任。有证据表明，雷击之后，该公司的保护装置未能发挥作用，调度中心也无法掌握实时信息。所有这些因素都致使停电事故迅速扩大，最终造成了整个纽约市供电系统的彻底崩溃。所以，如果说长期忽视危机预防有什么“好处”的话，那就是它最终会促使企业管理者变得更加谨小慎微。

    事实上，任何企业——尤其是那些规模较大的企业都必然会面临各种危机。我们只需看看那些世界知名的企业巨头的规模就知道了：美国通用汽车公司的雇员与旧金山的市民一样多；美国电话电报公司的规模则与纽约州的水牛城相当；就更别提沃尔玛、家乐福和麦当劳这样的全球连锁企业了。企业管理者必须明白，在数以万计的员工中，他们中的任何一个人都可能因为失误或疏忽而将整个企业拖入危机。1995年2月英国老牌银行——成立于1763年的巴林银行的破产便充分说明了这一点。银行破产的直接原因是新加坡巴林公司期货经理尼克·李森错误地判断了日本股市的走向。1995年1月，李森看好日本股市，分别在东京和大阪等地购买了大量期货合同，希望在日经指数上升时赚取高额利润。天有不测风云，日本阪神地震打击了日本股市的回升势头，股价开始持续下跌。巴林银行最后损失金额高达14亿美元之巨，而其自有资产只有几亿美元，巨额亏损难以弥补，这座曾经辉煌200多年的金融大厦就这样倒塌了。