所面临的沟通挑战是截然不同的。这种差别和教练在比赛间歇告诫球员在下半个赛季应以何种状态出赛与指导球员如何进行下面的比赛的差别一样。

    不仅如此，理解一件事与接受一件事同样存在差距。无论是使用大量的描述性语言还是使用精心选择的符号，各种信息都不会必然地被接受。所以，结盟和联合的另一重大挑战在于企业管理者所规划的愿景是否具有可信性。一旦企业管理者规划的愿景得不到目标群体的认同，或者目标群体对企业管理者实现愿景的能力表示怀疑，那么结盟和联合将没有任何希望。正是基于此，企业管理者必须向目标群体展示自己的影响力和号召力。如果企业管理者能够使自己希望结盟和联合的目标群体都自愿追随自己的话，那么这种集体的力量将十分强大，强大到足以战胜任何困难。

    此外，结盟和联合还会催生不同的授权方式。现实表明，许多企业之所以难以适应市场或技术的快速变化，主要原因在于企业当中存在许多相对无权的人。即使他们意识到了外部环境的各种变化，并希望及时作出回应，也很有可能因为没有得到授权而无所作为。结盟和联合则可以通过特殊形式的授权来解决这一问题：一方面，当企业内部通过沟通形成明确的方向感后，所有员工都将全力以赴地朝向同一目标前进，只要员工的行动符合愿景，其他人就不会以各种理由来指责他们，这样就直接减少了员工之间因为矛盾而产生内耗的可能性；另一方面，结盟和联合是建立在企业管理者的影响力和号召力基础之上的，不存在强制性，所以，只要结盟和联合依然存在，那就说明它尚能保证员工享有应有的话语权。

    结盟和联合并不是一件容易的事，它不仅要求企业管理者具有良好的沟通能力和说服技巧，更要求企业管理者具有出色的工作能力，能够将愿景转换为现实。但这并不意味着在结盟和联合的过程中就没有任何技巧可言。实际上，一些成功的商业精英为我们提供了很好的经验和方法。

    20世纪70年代，柯达公司开始进入复印机行业，致力于平均售价在6万美元左右的高科技复印机的生产和销售。随后10年间，这项业务为柯达公司带来了高达10亿美元的总收入。但没过多久，他们却突然发现公司陷入了生产成本高、利润下降的困境。绝大多数员工都清楚公司存在问题，但对于如何解决问题，却很难达成共识。为了找出解决问题的方法，1984 年下半年，时任柯达公司董事长的科尔比·钱德勒根据业务范围对公司的管理人员进行了重组，他提拔了两位服务年限长的技术人员负责复印机部门的主要工作：查克·特罗布里奇担任主管，鲍勃·克兰德尔则负责设计和生产。