第8章 领导力：不仅要做管理者，更要成为领导者（4）

    确定了发展方向之后，格斯特纳迅速实施了一系列变革措施，包括提高聘用员工的标准；向员工明确阐明总体发展方向；为具有潜质的年轻员工提供特殊培训和非常规接触高层管理者的机会；奖励明智的冒险行为；抵制官僚作风等等。上述变革措施很快发挥了作用，使得运通公司旅游分部不仅迅速开辟了新的市场，而且提高了海外市场占有率。截至1988年，运通卡的发行币种达到29种，而10年前有11种。不仅如此，在提高海外市场占有率的同时，运通公司旅游分部还史无前例地开拓了两个几乎没人注意的细分市场：妇女和大学生。运通公司旅游分部的纯收入在1978年至1987年间增长了500%，甚至超过了许多所谓的高科技企业。我们不得不承认，格斯特纳在运通公司工作期间确实展现了非凡的领导力，并为我们学习领导的技巧提供了范本。

    4.领导过程的第二步是结盟与联合

    在进行了愿景规划之后，我们就进入了领导过程的第二步：结盟与联合。对于任何一个组织来说，其基本特点都在于内部成员之间的相互依赖。企业也一样。只有员工将各自的技术、才华、思想相互联系时，企业才能正常运转，而员工联系的紧密程度也将直接影响企业的效益和竞争力。所以，当企业管理者希望进行某种变革时，增强员工联系的紧密程度便成为一项特殊的挑战。除非数量众多的员工相互团结，朝着同一方向努力，否则大家都将失败。那些领导力弱的企业管理者通常会认为，促使员工朝着同一方向前进是一个如何组织员工的问题。然而事实上，他们所需要做的并不是如何组织员工，他们需要的做是结盟与联合。尽管两者听上去很接近，但其实它们有非常大的区别。

    一般情况下，企业管理者按照自己的期望建立完成工作计划的组织结构时，将会涉及一系列复杂的程序：设计每个工作岗位的职责以及各部门之间的信息传递途径；将合适的员工安排在适合的工作岗位上；给员工提供必要的岗位培训；决定如何授权以及向谁授权；与具体工作人员就计划进行沟通；建立合理的激励机制和必要的绩效评估系统等等。建立组织结构在很大程度上类似于修建大楼，几乎是在已有的框架下决定安装什么和如何安装。

    结盟和联合则完全不同，它们实质上是一种沟通行为。因为结盟和联合会让企业管理者不可避免地要与自己的下属、上司、同仁、同行、供应商、政府官员甚至是消费者进行各种沟通。总之，任何有助于或有碍于愿景规划及战略实施的人都将包括在内。而且，使人们理解某一全新愿景所面临的沟通挑战，与组织人们完成某一短期计划