第8章 领导力：不仅要做管理者，更要成为领导者（5）

    上任后的前两个月，特罗布里奇会晤了复印机部门内几乎所有的关键人物，以及柯达公司各部门与复印机业务有重要联系的其他部门的关键人物。然后，他和克兰德尔以及其他助手一起为复印机部门勾画了新的愿景。他们说：“如果我们要继续从事这一行，我们必须迈上将公司发展成世界级生产企业的征途，产品质量、成本和发货精确度要远远高于目前的水平。”经过多次讨论后，他们又补充道：“要达到世界级水平，我们必须采取措施减少官僚主义，下放权力，让员工有更多的责任和能力来提高质量、降低成本，促进按时交货。”他们提出的愿景虽然不复杂，但要传达下去却很费事，因为不仅仅是复印机部门，对整个柯达公司而言，这都与以往的观念背道而驰。于是，他们采用了几十种方法对新的愿景一一加以强调，并努力与所有员工达成共识、建立联盟。

    首先，特罗布里奇和克兰德尔每周都会召开专门会议，与自己的直接助手会面。其次，他们还在复印机产品专题讨论会上与员工就各种问题展开讨论。同时，他们和自己的直接助手们还会每月会见80名至100 名员工，与他们一起吃面包、喝咖啡，谈论双方愿意谈论的一切。而且，他们每3个月便会与自己的所有上司会面一次，一方面汇报自己已经取得的成果，另一方面就新的项目向他们征求意见。此外，他们还建立了季度部门会议制度，其间，每位主管将与下属的每一位员工面谈。不仅如此，他们还进一步建立了商务会议制度。召开会议时，每位主管会与12名至20 名员工就某一具体话题如库存或主要日程安排等进行讨论。他们这样做的目的是让复印机部门的1500 名员工，每年至少有一次机会接触高层管理者，并直接发表自己的观点和看法。

    除了会议和面对面的讨论、闲聊之外，特罗布里奇和克兰德尔还采用书面交流的方式与员工沟通。他们每月会定期向所有员工发送4 页至8 页的《复印机产品杂志》。其中，一个被称为“对话”的栏目为每位员工提供了匿名向他们以及公司其他高层管理者提出任何问题并保证得到回答的机会。另外，他们还非常果断地选择了一种更具说服力的书面沟通形式，那就是图片和表格。为了充分利用有关数据，他们在每个员工都必然会去的餐厅里悬挂了巨大的图表，上面详细地记录了每一种产品的成本、规格、销售量、运输情况、应实现的目标、实现目标的期限、目标客户的要求等等，清晰地表明了复印机部门的经营方向和发展战略，员工不需花费过多的时间和精力就能够明白自己应该朝哪个方向努力，以及怎样努力才能收到最好的效果。

    上任6个月后，特罗布里奇和克兰德尔在与员工结盟和联合方面的努力开始取得成效。良好的开端使他们在员工当中树立了威望，员工对他们所确立的愿景和发展战略充满了信心。于是，开始有越来越多的员工主动要求加入他们的行动，这样工作取得了更大的成效。1984 年至1988 年