将规划愿景视为医治企业适应能力差的灵丹妙药时，总是令人遗憾的遭遇失败。细究个中原因，往往是因为长期计划限制了企业的转型。长期计划的执行总是要耗费时间的，如果企业没有明确的发展方向，那么，即使是短期计划也将成为吞噬资源和时间的巨大黑洞。在缺乏用以指导或约束计划制定的愿景规划的前提下，企业管理者每遇到一种新情况就必须对原有计划做出调整。如此一来，制订计划将变得无休无止，从而耽误了其本来可以用在变革方面的时间和精力。而在目前的动态商业环境中，不可预测性已经成为了一种常态，所以企业的长期计划很容易变成某种沉重的负担。事实上，很多企业管理者已经开始将长期计划视为落后的代名词了。

    不过，计划并不必然是企业变革的对立面。比如，当计划不是作为企业变革的替代物，而是作为其补充时，企业的变革将会更顺利、更有成效。这样一来，制订计划的过程就变成了对企业所确立的发展方向进行检验和执行的过程。而与此相呼应，在一个明确的发展方向下，企业管理者将很容易确认哪些计划是重要的，哪些计划是无关紧要的，并在制订计划时做到有的放矢。

    作为领导过程的第一步，确定企业发展方向非常重要，一些全球知名的大企业管理者之所以能够获得成功，往往是在这一点上表现出了卓越的眼光和非凡的胆识。毕业于哈佛商学院的路易斯·格斯特纳是美国的一位光芒夺目的商界奇才，他在美国运通公司的一段经历很好地说明了确定企业发展方向的具体方法和技巧。

    1979年，当格斯特纳调到美国运通公司旅游分部担任总裁时，该部门正面临着成立100多年以来最严峻的挑战。其时，有数以百计的银行正在或者即将发行与运通卡相类似的信用卡。在一个成熟的市场，竞争的增强通常都会减少边际收益，抑制利润的增长。然而，格斯特纳并不这样想。在正式加盟运通公司之前，格斯特纳为该公司做了5年的顾问。在此期间，他对信用卡市场进行了深入研究，并为运通公司旅游分部设立了明确的愿景。格斯特纳认为，尽管面临来自数百家银行的挑战，运通公司旅游分部依然拥有快速成长的空间。

    上任后第一周，格斯特纳便召集运通公司旅游分部的所有员工，详细询问了他们关于经营的一些想法。员工们普遍提及两个问题，一个是该分部只能拥有一种产品（“绿卡”），另一个则是这种产品创收的前景有限。格斯特纳经过分析后认为，解决问题的关键是集中精力于国际市场，尤其是集中精力于那些相对富裕的客户群体。因为他相信，通过对市场做进一步细分，大刀阔斧地推出一系列的新产品，以及通过扩大生产能力降低成本，运通公司旅游分部完全能够为那些有能力购买更多公司产品的客户提供最优质的服务。