评价的导向是危险的。年度的经营业绩，受宏观环境和行业性质的影响是很大的，并且有些数据是可以技术调节的；群众是可以用眼前利益收买的；声势和影响更是只要足够“厚黑”，可以通过杀鸡取卵的方式获得。而执规考评、履职考评、超越考评的组合，提出了明确的改进和提升方向、明确的衡量标准，由于有基础的制约，这个评价结果比较全面地体现了“业绩和能力”，因此，可以作为评价企业干部的基础数据。

    对职能管理层和执行团队(班组)的绩效管理，已在上节具体描述，不再赘述。

    对执行团队(班组)内部的绩效管理。对于一线的操作性团队和班组，上述绩效卡对于很多组织有可能还是过于复杂，可以在其基础上，修改获得更加简便的绩效卡。执行团队或班组，从事的多数是前述川田武则目标塔理论所归纳的机械重复型工作，对于成熟企业，这些性质的工作基本上有完善的定额和工时管理方法和标准，可能存在缺陷，但完善的方法是有的(引入超越考评体系后，自发的改进就会发生)。同时，对于这个层次的管理，一般实行的是“日控制、月考评”，即已经形成了“班前会”和“班后会”的管理习惯，基于定额的工时积分能够实现有效的考评，因此这个层面的考评按照以下绩效卡（见表4—9）就可以操作。

    表4—9执行团队(班组)层面绩效卡

    考评类别计划内工作项目其他考评情况……

    履职考评

    工时积分

    第一周：43分计划外抢修，11分

    第二周：29分

    第三周：51分公司报发表文章1篇，2分

    第四周：33分

    续前表

    考评类别计划内工作项目其他考评情况……