业绩、能力、态度量表或指标，否则考评成本将急剧增加。推荐的解决方式之一是表4—5所列出的：工作数量、工作质量、积极性、协作性。这是从一个上级的角度看过去，经过多年的验证，被实践所反复证明的，合理性和可操作性最强的组合形式。作为一个上级，设想你所满意的下级：“如果他们能够完成本职岗位，没有积压，在正常情况下，不需要我插手，不需要别人援手”；“如果他们工作严谨细致，没有纰漏，不需要我在后面打补丁”；“如果他们能够自己去做职责范围内的事情，而不需要我盯着他们”；“如果他们之间能够相互帮助，配合默契，不是老需要我在中间协调”；他们的履职态度、能力和结果就到位了，综合履职就过关了。

    应该如何实施综合考评？如果有这样一个四子项的量表，让直接主管去实施评价，在正常组织氛围范围内的组织中，各级主管开始一般会选择“4”，但最终会全部选择“5”，这是由人性决定的——考评者需要讨好下级，以便与下级和谐相处，出现这个结果没有什么太大的疑问。问题是，如果出现这样的结果，考评除了浪费时间，没有任何意义。而如果简单粗暴地规定“强制分布”，则会引发更加复杂的政治游戏，浪费更多的时间和资源，造成更多的负面影响。因此，需要在技巧上进一步完善：当选择“5”和“1”这两个选项时，考评系统会自动弹出一个菜单，提示考评者用“关键事件”简要说明，为什么在这个考评周期内，这个部门或岗位的这一项特别突出。实践证明这是个很有意义的技巧，它为解决管理中的心理难点提供了两个工具。一是给了双方一个台阶。我们必须清醒地认识到，白领是靠“面子”管理的，而不是简单的物质激励(巨额的另当别论)，白领更看重一般的物质激励后面的“面子”。如果有了这样的一个制度规定，对于没有获得“5”的被考评者，他会说“公司规定正常就是‘4’，选‘5’的话领导还要打报告”，从而为自己找到台阶，留住面子；而考评者也会说“伙计们，不是我不给大家选‘5’，而是公司规定一般就是‘4’，选‘5’我还得另外打报告”，从而给自己一个台阶。二是给主管一个激励工具。在成熟组织中，常见的情况是：直接主管(非业务部门)手中的激励资源非常贫乏，工资奖金往往由人事部门按照一定的方式直接计算到员工个人，直接主管缺乏激励手段。而这个小制度的设计，为他们提供了激励的可能，对于他们特别倚重、贡献相对大的人，就可以借助这个渠道进行激励了。