第四章 成熟组织全员绩效管理的推荐模式（8）

    有人质疑：这样的结局，基本上只有“4”与“5”两种选择，是否已经实现了有效的绩效区分了呢？这种担忧是不必要的，实际上绩效区分的根本目的，是区分出突出的绩效，从而引导改进和提升，而非实施价值评估，考评并不一定要得出明确的绝对价值量。

    履职考评的重点考评部分。首先，为什么要设计重点考评？组织的日常管理工作是有一定主线的，这个主线通常以重点工作计划的形式体现出来，对这个主线必须进行有效的监控，而监控的方式通常就是对重点工作计划的考评。同时，重点工作计划往往是管理层在管理中的抓手和看板——管理者层级越高则越依赖计划和报表。其次，如何设计重点考评？重点考评的对象完全可以平移重点工作计划，把重点工作计划原样搬过来，整合在绩效卡中，考评标准、考评方式、考评流程、责任部门和责任人也沿用组织既有的规定即可(当然，规定有明显漏洞的要补充)。最后，如何实施重点考评？重点考评必须贯彻“重关注、轻考评，没有明显的失误和延误就放过”的原则，因为成熟组织在日常管理方面，即使是重点工作也已经熟门熟路，如果严密考评，则会把下属的注意力吸引到应对考评上来，往往是“不考评，指标和数据或许是真的，一考评则很快变成假的”。这是人的本性使然，真要全面查实，则付出的管理成本将大到难以想象。而所谓“明显的失误和延误”，往往是不容掩饰和回避的，这个原则既实现了对重点履职的过程控制，也保证了管理成本最小化，从而腾出宝贵的考评资源。通过执规考评，激励员工态度、能力的改善，宏观控制住千千万万的日常事务，同时，监控了重点工作计划，保证日常工作与战略目标的一致性。

    超越考评部分。执规考评和履职考评的最高分是一般意义上的满分，要获得超越满分的考评结果，则要借助超越考评。超越考评的对象借用了KPI这个名词，但对其意义作了转化：不是以是否关键作为衡量标准