第四章 成熟组织全员绩效管理的推荐模式（2）

    “两会”执行和监督机制：改造成熟组织的年、季、月等日常例会，对组织层面的KPI以例会形式审议和考评，执行和监督公众化、公开化；对员工层面的KPI，由主管和员工沟通确定，通过专设的KPI评价会实施事后监督，评价结果与主管的人事任用挂钩，既发挥主管和员工的主观能动性，又控制人性的弱点。

    执规、履职、超越三维考评

    关于执规考评

    企业中的考评制度和考评行为，有相当一部分是针对各类纪律的：员工行为规范、诚信、廉政、安全，以及法律、党纪(党政机关、事业单位和国有企业)等。严格意义上讲，这并非绩效管理所要重点解决的问题，但却不能不重视，这是保障成熟组织正常运转的重要基础之一。很多成熟组织在这方面下了大工夫，并将其作为实现绩效区分的主要手段。例如：

    某公共服务企业领导者对本公司的绩效考评体系颇为自豪，并概括为“安全”、“文明”、“廉政”三条“高压线”体系，自称靠该体系解决了普遍令人头疼的员工之间绩效区分的问题。这样的绩效区分实际效果令人怀疑，因为它只意味着对员工实施严密的监督，意味着挑毛病、吹毛求疵，意味着不良的组织氛围，与真正的绩效无关。

    执规方面的问题员工会本能地掩饰，不可能明目张胆地违反规定(完全不正常的组织除外)，这意味着如果考评力度大，管理成本将很高。对这部分制度，应该以“威慑为主”，一旦触犯，即刻重罚。比如惠普公司，在涉及员工诚信的纪律方面，对于虚开发票报销费用的，副总裁以下，不论资金数额大小，一律予以开除。

    执规考评在成熟组织中本已普遍存在，并深刻地影响着企业和员工，只是这种影响是潜在的，