造性。参见\[加\]亨利?明茨伯格：《卓有成效的组织》，北京，中国人民大学出版社，2007。压力式管理是有限度的，“建立压力的层层传递”、“千钧重担众人挑、人人头上有指标”等口号似乎可以找到众多成功的例子来支撑，但压力最终要以一定的形式释放，企业的经营不是一场战役，永续经营需要的是打“持久战”的机制，“一鼓作气”后面，不可避免地就是“再而衰、三而竭”，过大的压力并不适合正常管理。所以，靠压力来管理，只能是例外而不能成为惯例，虽然可以实现局部或阶段性的优秀，但不能实现全局或长久的卓越。

    分散的制度安排

    绩效管理的系统变革是非常庞大的体系，涉及管理的全过程和各级组织、每个员工，涉及每个人能力和行为习惯的变革。我们应该尊重既有的制度和管理习惯，系统地策划，分散、逐步、持续地改变。如果我们一味地强调系统变革，那么将这种变革用文字系统表达出来，本身就已经非常惊人。如：为某1 100人的电力公司制定的绩效管理方案用A4纸4号字写了79页，还有13张附表，方案完成后，长时间无法审定，因为公司领导实在没有时间静心听设计者系统地汇报一遍。其实，方案起草者本人也经常在一些细节上短路，需要想很长时间，才能回忆起自己当初是什么意图、为什么这么设计。这样的方案即使出台，要让员工读懂也是一件超级困难的事情，学会用又是一道难以逾越的坎，至于放弃现有的习惯和制度，接受这个新东西就更难了，更别说员工心中潜藏的对这个制度未来发展不确定性的恐惧了。习惯改变之难是超乎想象的，仅“绩效管理”所涉及的简单术语和名词，就有可能需要多年才能被接受。如：某企业有位领导历时两年仍记不住“绩效管理”这个词，一张嘴就是“效绩管理”，还有的员工大概KTV去得太多，常把“KPI”顺口念成“KTV”。所以，一次性的系统改革，常常被一些人挂在嘴边的“贯通”、“打通”恐怕是天方夜谭，真正被“贯通”的成熟组织在现实中很难找到。