第三章 定位及变革原则（6）

    可行的方法是策划者要有一个蓝图，在取得认可后，立即着手建立激励改进的规则，让所有主管和管理人员共同参与发掘问题和改进点，持续地完善制度。因为，成熟组织即便在制度上还没有形成完整的管理闭环，其习惯和制度的结合也会基本保证闭环，所谓的“PDCA循环”、战略化指标、沟通，在成熟组织中肯定或多或少已经存在，甚至有些方面要超过理论上的深度。因此，我们要做的不是系统地再造一套流程，而是在认真分析的基础上，看看缺什么以及是否平衡，再评估一下各种需要变革的环节原有的惯性有多大。包括管理的名词和术语，该通俗化的一定要通俗化。

    我们需要最大限度利用成熟组织已经拥有的管理基础和资源，最大限度降低对组织的震动。直线经理成为绩效管理的主导者，已经从很大程度上解决了绩效评价和激励与日常工作的结合问题。在此基础上，应通过技术、制度、流程的改进，将绩效管理全面融入企业的战略、计划、会议和激励管理，最大限度利用成熟企业的既有基础和资源。

    管理者“手艺”的提升

    随着教育的普及和获取知识、经验的途径越来越丰富，现代组织中员工的人格变得越来越成熟，拥有成熟人格的员工表现得更加主动，更加独立，眼光更加长远，更加注重自身的发展和追求。而这种变化，与正式组织的要求本质上是相悖的，正式组织讲求专业化原则、命令链原则、统一指挥原则、控制幅度原则。在这些原则下，是严格的控制程序，对员工的绩效数量和质量进行严格的界定、监督和评估，控制在高层眼中越来越重要。管理控制被视为组织