第三章 定位及变革原则（5）

    自上而下的精细化有其限度和负作用

    当然，精细化管理也可以采取自上而下的方式建立标准和实施管控，而现实中大多数企业正是采用这样的方法。如果真的落实了，成本将是无法估量的，这种方法高度依赖“一把手”亲自抓。能否实现从“领导推动”到“机制推动”的转变，决定了能不能有效推进精确管理。对靠细化和量化制度来实现的精细化，超过限度则很可能出现过犹不及，变成广泛的形式主义，恶化组织氛围。

    案例

    中石油吉林石化分公司爆炸案引起人们反思。2005年吉化爆炸案的影响犹在，据当时有关报道，发生恶**故的吉化公司，却是全国精细化管理的行业标杆，是全国学习的典范和旗帜。吉化有完善的管理标准和制度：《工艺规程》、《岗位操作法》、《逐级确认制度》、《员工行为准则》、《安全生产责任制》等。但吉化员工的顺口溜却是：“装置可以爆炸，衣服不能穿差”、“管道可以漏油，不能不捡烟头”、“仪表可以全停，不戴胸卡不行”、“工作可以不会，条例必须会背”，“设备可以出事，走路必须排队”，这恰恰证明，吉化自上而下的精细化管理超过了限度。

    成熟组织越来越强调管理标准化，标准化是精确管理的重要基础，但阿瑟?特纳(Arthur Turner)等人的研究表明，正式组织中，员工对工作的厌恶程度与工作的刻板程度及他们对于管理层的依赖程度成正比。员工们觉得他们自己对于工作的控制力降低：变得被动、依赖，并从属于一种机械的工作流程；质量上不求精益求精，只求达到可接受的最低标准。员工们对不得不做那些技能要求低、重复使用技能的工作感到十分不满。特纳在调查中得到的数据为91%以上的人所认同，管理者应使员工感到自己在主宰自己，从而降低来自上层的潜在压力，员工的工作热情因管理强度的降低而升高。企业对于标准化、规范化、精细化的追求，如果方法不当，非常容易导致管理强度的增强，从而增加员工的厌恶感，抑制创