第七章 冲货、砸价治理（25）

    由总部专门的人员——如营销总监、副总监、管理部经理亲自挂帅任专案推广经理，也许效率更高。

    新的话题开始了，管理项目的推进说起来几万字也讲不完，也不在本文重点讨论之列，以四句话点出要害。

    量化目标：每个人知道自己要干什么——要背诵哪些内容、要对照什么模型检点自己的工作、要执行什么新的工作要求！

    紧密跟进：不要等秋后才算账，建立过程汇报、检核、排名机制，一切进度在总部掌握之中。

    有效激励：每个人为自己的工作成果付出代价，兑现周期同样是越短越好。

    双向互动：理论指导实践，实践又验证理论。管理项目的内容、目标等所有细节都可以在执行过程中进行再次升级和调整。

    观点链接四新书简介《中小终端销售人员工作技能模型》

    观点链接四

    新书简介《中小终端销售

    人员工作技能模型》

    稿件提供：魏庆理念到动作营销培训机构

    原载：《销售与市场》(成长版)2010年第10期

    摘自作者即将出版的新书《中小终端销售人员工作技能模型》

    为什么要选择

    “一线终端销售人员工作技能模型”这个话题

    这里的“终端”指的不是大卖场、大超市，而是数以千万计的中小型售点（中小超市、士多店、餐饮店、网吧、村头店等）。

    所谓“终端线路管理”是国际企业在中国市场已经运行很多年的一种销售体制：厂家协同经销商组建终端拜访团队，对数千万的中小终端进行“定期、定人、定路线、定方式”的周期性拜访覆盖。

    为什么要选择“一线终端销售人员工作技能模型”这个话题？

    一、从企业角度讲

    中小终端是一片蓝海——越来越多的厂家和经销商认识到，销售份额过多集中于大超市、大卖场这个单一渠道，有很多风险和结构性隐患。

    利润风险：大卖场费用高、账期长、利润低，不管是厂家直营还是经销商销售，鲜有能产生丰厚利润者（尤其是一线城市），大多数只是为了一个伟大的目的——“做形象”。所以才有那么多企业直营大卖场一段时间不堪重负，又把大卖场交还给经销商来做。经销商利用低成本、客情公关、产品线丰富等优势做大卖场，情况似乎好一些，但也都是叫苦连天。

    竞争风险：大卖场各个竞争品牌的促销力度PK非常严重。你的销售份额集中在大卖场渠道，竞争对手一个特价活动打过来，你跟不跟？不跟就会被排挤出来。跟，你的利润就全军覆没。

    专业风险：中国每个城市都有专做大超市和大卖场的经销商，但是一方面他们日子也不好过，另一方面这些专门做