第九章 执行不是一个人的战斗（3）

    对于那些工作经验不多且没有潜质的员工，则轻易不能授权。

    在工作中，如果中层经理把握好这些原则，授权的风险就小了许多。

    ??????????????????????????????????????????????案例

    张华丰是一家广告公司的设计部经理。

    就任部门经理后，因为经常要拜访客户，张华丰就把部门纪律考察的任务授权给了设计师崔建亚。

    崔建亚在设计部只是个普通设计师，资历比较低。张华丰之所以选他执行纪律考察任务，原因很简单：崔建亚和张华丰曾做过很长时间的同事，关系比较要好。有了这层关系，张华丰对崔建亚比较信任。

    因为资历不足，崔建亚接下纪律考察任务没多久就和好几个同事发生了纠纷。张华丰无奈，只得收回对崔建亚的授权，还是由自己负责部门的纪律考察工作。

    中层经理在授权过程中，在不同阶段，对员工的要求也要有所变化。新员工经验不足，对工作缺乏热情，所以不宜授权。工作一段时间后，如果新员工的经验增加了，工作热情和积极性都上来了，就要考虑适当授权。

    同样，如果一些有经验、有潜质的老员工忽然变得工作消极，或者有骄傲自负倾向，在授权时就一定要谨慎，尽量做好监督和把控工作，以免出现意外。

    权责界定：说清楚，更要写清楚

    如果授权后，下属和员工在工作中出现了错误和偏差，中层经理绝不能苛责他们，除了要把主要责任承担下来外，还要鼓励他们，找到发生问题的原因，把损失降到最小。

    如果下属或员工依然对工作充满**，且有潜质可挖，可以创造机会，让他们从头再来。

    在许多时候，中层经理在授权时无论多么谨慎，都会存在闪失。遇到这种情况，中层经理一定不要气馁，因为授权本身就是有风险的——权是可以授出去的，但责任却授不出去，部门出了问题，第一责任人永远是部门经理。当然，也不能因为怕承担责任，就搞一些假“授权”，或者任人唯亲，蒙骗部门上级。这样，出了问题时，就无法对员工和上级说清楚。

    要想最大限度地避免风险，最好的办法是在授权时界定好权责，让员工签订责任书，不但要把所做的任务说清楚，还要写清楚。

    选拔后再授权

    作为基层员工，都特别希望部门经理给自己授权，这样工作容易出成果，获得提拔加薪的几率会增大。

    但授权不是对员工的奖励和恩赐，而是为了圆满完成部门工作任务的有效方式。所以，在授权的过程中，中层经理要进行严格选拔，同时也要听取部门基层领导和部门上级的意见，不能武断地凭个人好恶来进行挑选，更不能将授权当成自己拉拢人心、满足个人私欲的工具。

    中层经理选到任务最合适的人选时，就要下放适当的权力，保证员工能放开手脚去执行任务。

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