第九章 执行不是一个人的战斗（2）

    比如有些人很有才华，踏踏实实，勤劳肯干，但他们在做事时却缺乏冒险精神、创造力、成熟的交际能力。于是在解决难题的时候就很容易陷入瓶颈状态。

    对于不同的难题，需要解决者的素质也不相同，所以，中层经理在分配任务的时候，要像中医治病一样，辨证施治，因人而异。

    ??????????????????????????????????????????????案例

    田家辉是一家报社的广告一部经理。

    一次部门用易货的方式，从一个手机企业那里换来了一批手机，报社刊登手机企业的广告。这批手机，一部分给了合作客户做纪念品，另一部分发给了员工做福利。没过多久，大家就发现，这批手机有严重的质量问题。

    手机企业得知这一消息后，希望再给报社一批质量好的手机，换回原来的问题手机。因为担心手机再出问题，使合作客户心生反感，田家辉决定，把这批有问题的手机退回去，手机企业在报纸上发过的广告，只给4折的广告费就可以了。

    田家辉让经手这件事的业务员闫新强去办理这件事。没想到，手机企业却不想用现款补上广告款，这件事拖了好长时间也没有结果。

    于是，田家辉便让业务员龙志强去处理这件事。

    龙志强的优势是做事特别沉着，而且人脉关系特别广。他没有急着去找厂家理论，而是把事情分成两部分解决。他先去了一家大型维修部作了手机的检测，然后又去消协投诉。

    做完这些事情后，龙志强找到手机企业的媒介经理，把检测报告和消协的处理意见摆在了她的面前，并说：“我并不是代表我们报社做这件事，只是代表我个人。”媒介经理听出龙志强的言外之意，赶紧和高层协调，把广告款付给了他。

    现在，有些中层经理爱犯这样的错误：他们总是希望一个员工成为拥有多方面优势的“万能钥匙”。似乎只有这样，才能更好地解决工作中遇到的难题，可这种想法大都难以实现。因为在短时间内，很难让员工补上自己的情商短板的，即便是通过员工多年的努力，实现了这一愿望，也极有可能出现这样可悲的局面：员工磨没了自己原有的闪光面。

    所以，中层经理不要总想把部门员工培养成能解决所有难题的“万能钥匙”，只要他们能做到“一把钥匙开一把锁”，就已经很有威力了。

    授权原则：要学会“先紧后松”

    中层经理在授权的时候，一定要对工作内容进行详细的分析。有些问题交给员工去处理，风险是很大的。有时候，甚至会引发一系列连锁反应，出现一大堆麻烦事，让中层经理应接不暇。

    在对下属和员工受权时，中层经理要考虑许多因素，比如事情的难易程度或风险系数，员工业务能力的高低、为人成熟度。这些因素都是影响授权程度、大小、宽窄的重要因素。

    授