重要零部件的供应商必须是国内或国际同行业前三名的企业，每月对供应商的产品质量、价格、服务水平进行综合评比，以促使供应商无论在产品质量控制、生产管理还是在新产品开发方面都产生了一种无形的压力，相对保证了零部件质量的稳定与提高。

    不仅如此，海尔还采取了形式多样的竞赛活动，比如冰箱事业部开展的“现场质量代价”行动——生产现场出现的每一个废品，都换算成“现金”来衡量，并且都要由事故责任人承担。厂箱体发泡班班长长赵立田在“现场质量代价”行动实施的第二天，因溢料造成废品一台，当场就交出现金40元。事后，赵立田立即进行排查整改，发现冰箱后底角处右侧对安装要求非常高，极容易溢料，他立即建议技术科对其进行改进，经验证，彻底解决了后底角处溢料问题。赵立田说：“出现废品，就要马上查原因改进，问题不根治，一台40元，自己受不了，企业损失就更大。”就这样短短几天内，赵立田先后进行了HR-142注科孔、发泡工艺口塞块的改进、183B后钢板出气孔的改进等。张瑞敏表示，“现场质量代价”行动使员工养成了“一次就做对”的质量意识，降低了现场废品数量，大大提高了海尔冰箱的市场竞争力！

    在张瑞敏的带领下，海尔的质量管理工作取得了显著的成效。1994年10月，经著名国际认证组织——挪威船级社两名专家严格审查后，海尔的电冰箱系统通过了150900-94E版的复审。随后，海尔洗衣机系统也如愿以偿地拿到了进军国际市场的通行证，成为世界级供应商。2001年9月28日，海尔集团被授予我国最高质量荣誉——全国质量管理奖。在国际上，张瑞敏为海尔制定的方针是：“要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。”

    智慧小语

    质量管理是一切管理的基础，忽视了产品质量的企业，终究会被市场与消费者所淘汰。“现场质量代价”最大的好处在于，将质量与个人、集体的切实利益相挂钩，看得见，摸得着，使所有员工明白，质量的毫厘偏差，都是对个人和集体的巨大损失。