不当团队前进的“拖油瓶”

    20世纪70年代，美国经济学者艾尔·赫希曼针对发展不平衡问题提出了著名的“木桶原理”。

    众所周知，一个木桶是由许多块木板组成的。一个木板长度不一的桶，这个桶到底能装多少水，并不取决于长木板的长度，也不取决于各个木板的平均长度，而是取决于最短的一块木板以及木板之间的缝合程度。

    由此可以看出，决定团队整体水平的关键在于团队中那个能力最低者的水准。因此，对于这个团队的员工来说，能做的也是必须要做的，就是如何使自己的各项业务素质得到提高，如何使自己与同事之间的协作更加密切与融洽，要为团队作出贡献，而不是拖整个团队的后腿。

    在公司中，所有员工的水平并不完全相同，就如构成水桶的木板长度不一样那样，装水的能力是由那块最短的木板决定的。可是，如果把这块最短的木板去掉后用其他的木板重新做新的木桶，那么这个桶的最短长度就会提高，装水的能力也会相应提高。在一个团队中，假如没有扯后腿的员工，这个团队所创造的价值更多，那么公司必定会毫不犹豫地把这个员工炒掉。

    因此，如果员工想在自己的团队长久地待下去，你唯一的选择就是不做最短的那块木板。

    现在很多公司都实行末位淘汰制，总是会把可能扯团队后腿的那部分人淘汰掉。比如华为“每年要保持5％的自然淘汰率”，目的就是使员工们时刻处于竞争状态。

    华为总裁任正非这样解释末位淘汰制度：“事实上我们公司也存在泡沫……我们消灭泡沫化的措施是什么？就是提高人均效益。队伍不能闲下来，一闲下来就会生锈，就像不能打仗时才去建设队伍一样。不能因为现在合同少了，大家就坐在那里等合同，而要用创造性的思维方式来加快发展。军队的方式是要通过平时的训练养成打仗的时候服从命令的习惯和纪律。如何在市场低潮期间培育出一支强劲的队伍来，这是市场系统一个很大的命题。要强化绩效考核管理制度，实行末位淘汰，裁掉后进员工，激活整个队伍。我们贯彻末位淘汰制，只裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的员工或不胜任工作的员工。”

    从这段话可以看出，华为执行末位淘汰的用人制度，其目的在于提高人均效益，打造一支善于冲锋陷阵、无