激励思维：鼓励伙伴一起努力

    很多管理者都会思考这样的问题：怎样才能使员工安心踏实地做好自己的本职工作，最有效的办法是什么？我们先一起来看看下面这个案例——

    林肯电气公司是一家主要生产弧焊设备和辅助材料的美国公司，它的年销售额为44亿美元，拥有2 400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。

    林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。员工在公司工作满两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的几十年中，平均奖金额是基本工资的95.5%，该公司有相当一部分员工的年收入超过十万美元。近几年经济发展迅速，员工的年均收入为44 000美元左右，远远超出了制造业员工年收入17 000美元的平均水平。

    公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到以下几点：在经济萧条时，他们必须接受减少工作时间的决定，要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。

    林肯电气公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。

    据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯电气公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红，该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂曾被《财富》杂志评为“全美十佳管理企业”。

    得到答案了吗？为何这家公司能够常年保持较低的人员流动率，为何这家公司能够成为明星管理企业？归结一点，就是因为公司建立了一套完整并且健全的员工激励体制。

    可以说，作为企业的领导者，所有和他一起为了企业的明天而奋斗的人都是它的合作伙伴。除了企业的合伙人，对企业家而言最重要的就是公司里的员工，尤其是业务骨干。所以，企业之间的竞争从某种程度上来说就是优秀职员的竞争。

    当然，不光是领导者懂得这一点，优秀员工本身也深谙此道，因此，有很多企业面临着这样的困惑：自己企业培养的优秀员工，干了不久之后就会跳槽到其他的企业里面谋求高职。自己出了时间。金钱让员工获得了工作技巧、实战经验，反倒为别人做了“嫁衣裳”。

    那么，该如何留住员工，尤其是优秀员工，让他们和自己一起为了企业而努力奋斗呢？“激励思维”应运而生。

    米契尔·