企业再造理论（2）

    一般来说，向传统的经营理念挑战，首先必须跳出传统的思维框架。例如，企业不能有 这样一种预设立场——审核顾客信用。试问，有谁规定非审核顾客的信用不可？其实，在大 多数情况下，审核顾客信用所耗去的成本要远远超过顾客欠账所损失的金额。

    因此，企业进行再造的第一步，就是要先决定自己应该做什么以及怎样做，而不能在既 定的框框中实施再造。

    第二，企业再造是一次彻底的变革。

    企业再造不是对组织进行肤浅的调整修补，而是要进行脱胎换骨式的彻底改造，即抛弃 原有的业务流程和组织结构，另起炉灶。只在管理制度和组织形式上进行小修小补，无法从 根本上清除企业的顽疾。

    第三，企业通过再造工程可望取得显著的进步。

    企业再造可以有效根除企业顽疾。哈默为“显著改善”制订了一个目标，即“周转期缩 短70％，成本降低40％，顾客满意度和企业收益提高40％，市场份额增长25％”。通过抽样 调查表明，在最早进行再造的企业中，有70％达到了这个目标，取得了企业再造的初步成功 。

    第四，企业再造从重新设计业务流程着手。

    业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或 服务为终点的一系列活动。在一个企业中，业务流程决定着组织的运行效率，它是企业的生 命线。

    因此，我们可以看出，企业再造与渐进式变革理论有着本质的区别。企业再造是组织的 再生策略，它需要全面检查和彻底翻新原有的工作方式，重新合理地“组装”已经打破了的 业务流程，以建立一个扁平化的、富有弹性的新型组织。

    姜未必是老的辣

    任何一种管理理论和方法都适应于特定的经营环境，环境的适应性是衡量管理理论和方 法有效性的基本尺度。

    二战以后，出现了很多管理理论和方法，如全面质量管理（TQM）、适时制造（JIT）、 Z理论等，这些理论在全新的经营环境中都显得不合时宜。而企业再造理论的产生，给企业 管理带来一个全新的视角，该理论与过去的管理理论相比，更能适应新经济环境下企业进一 步发展的要求。

    全面质量管理是一种通过全员参与来提高产品质量和服务的管理方法，企业再造与全面 质量管理有一些相同之处，表现在：

    ——两者都以满足顾客的需求变化为起点；

    ——两者都致力于提高组织的运行效率和经营效益；

    ——两者都注重跨职能的工作流程。

    企业再造与全面质量管理的根本区别在于：全面质量管理其实是一种改良措施，其提高 产品和服务质量的活动是在现存的流程中进行的，而企业再造则是抛弃现存的流程而代之以 全新的业务流程。

    威廉?大内1981年提出的Z理论，通过对以美国为代表的西方价值观和以日本为代表的 东方价值观对管理效率的影响的对比研究，对“美国企业如何迎接日本企业的挑战”进行了 深入的探讨。大内指出，每种文化都赋予员工以不同的行为环境，从而形成不同的行为模式 。

    因此，组织发展的关键是创造出一种组织环境或气氛，使得具有高生产率的团体得以产 生和发展。大内还认为，面对来自日本企业的挑战，美国企业应以本国文化纬景，吸收日 本企业组织的长处，形成一种既具有高生产率，又具有高度职工满足感的企业组织，他