把这 种新型的组织命名为Z型组织。

    Z理论曾经风靡一时，但它并没能指导美国企业在日本企业的挑战面前获胜。Z理论的主 导思想是“文化决定论”，在这种思想的指导下大内提出了建立Z型组织的具体步骤。但是， 建立Z型组织的变革过程仍然是在现有的组织框架内进行的。

    企业再造与Z理论的区别在于：企业再造通过重新设计业务流程，进而带动组织的全面 变革，最后形成一种新型的组织，而通过Z理论建立的新型组织并没有从实质上改变工作方 式。

    相对于企业再造而言，适时制造的视野较窄，具有微观观念，对各种业务流程的定义是 静态的，灵活性较弱。但是，企业再造把各种生产和管理活动看作是一个有机的整体，可以 根据顾客需要进行重新组合。

    适时制造是由日本丰田汽车公司的“看板管理”发展而来的，看板管理是对美国福特汽 车公司亨利?福特所创造的自动化生产流水线的丰富和发展。它彻底改变了在流水线组织中 以前项工序管理为主的管理方法，而以后项工序作为管理的起点，建立逆工序性管理过程。

    适时制造要求在生产过程中无废品、零库存、各工序之间零延迟，以此来追求生产过程 的尽善尽美。

    因此，适时制造是本着效率至上的思想，借助自动化生产技术，对工序管理进行创新， 它是一种全新的生产组织技术。但是，这种工序管理技术的视野比较狭窄，对过程的理解比 较简单，是在原流程基础上的创新，通常是就制造论制造、就营业论营业，因而在适应性上 有一定的局限性。假若市场销售不畅、业务不饱和，适时制造系统就形同虚设。

    所以，作为新型的企业管理理念，企业再造是其他许多管理理论和方法所不可代替的。

    再造理论的广泛应用

    企业再造理论的主要思想不仅适用于企业，也同样适用于其他一些行业和部门。在当代 企业界，企业再造理论得到了广泛的应用，归纳起来主要有以下三类情形。

    第一类是问题丛生的企业。

    对于这类企业，除了进行再造之外，别无选择。例如，有的企业生产成本过高，在同行 的竞争中无优势可言，或是入不敷出，连年亏损。又如，有的企业服务质量太差，导致顾客 怨声载道。再如，有的企业产品开发失败率是同行业的2倍、3倍，甚至高达5倍。显然，这 些企业需要从头至尾，进行彻底改造。其中，20世纪70年代的美国电报电话公司和80年代的 福特汽车公司便是典型的例子。

    第二类是目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业。

    这类企业，就当前的财务状况来看，还算令人满意，但是展望前景，却有“风雨欲来” 之势。如，新的竞争者纷纷出现、顾客的需求正在变化、政府即将修改产业政策等，这一切 都可能使企业在转眼之间把辛辛苦苦创下的业绩化为泡影。这类企业应当高瞻远瞩，当机立 断，及早进行改造。

    第三类是正处于发展高峰的企业。

    这类企业虽然处于发展高峰，但是雄心勃勃的管理阶层并不安于现状，他们决心大幅度 超越竞争对手。这类企业将企业再造看作是大幅度超越竞争对手的重要途径，他们精益求精 、追求卓越。

    企业再造理论不仅适用于企业，其基本思想同样适用于行政事业单位。如政府部门的工 作程序、学校的学生入学管理办法、医院里的患者就医程序等等，都可以用重整流程的方法 进行改造。