务质量参差不齐，应该有所选择，留下的应是极少数最好的 。

    第五，建立一个识别体系和非体系原因的措施。

    产品质量出现问题时，有85％的可能是由于系统运行不良引起的，15％是由于岗位上的 原因。因此只有系统的改进，才可能减低差异性。但首先要明确的是问题究竟是来自系统还 是岗位。如果是由于系统原因造成的，就应该永不间断地改进生产及服务系统。如果是岗位 原因，就要提高工人的生产能力。所以，准确识别系统和非系统的原因有利于降低浪费和提 高质量。

    第六，建立现代的岗位培训。

    上面说国品质量的问题有15％来自岗位，这也是一个不容忽视的问题。要工人做工作 ，就首先得对他们进行培训。培训是管理阶层最基本的工作，它可以改进工作的质量。尽管 培训工人会花去一定的费用，但从长远利益来看，它对企业发展具有相当重要的意义。

    现代的企业培训不只是培训工人怎样干，还要告诉他们为什么要这样干，只有这样才能 称之为一个全面、有效的岗位培训。

    培训前可以先做个计划，让培训建立在可接受的工作标准上，培训后要使用统计方法来 衡量培训工作是否奏效，便于下一步培训工作的进行。

    第七，建立现代的领导层。

    同其他管理思想一样，戴明理论也非常重视领导层的建设。他认为品质是由领导人的水 平造就的。各基层营运单位的成绩，会依领导层的意愿而定。因此，各阶层的管理人员必须 随时和高层管理进行沟通，让他们知道需要改善的地方。之后，高层管理必须采取行动，改 正错误、完善管理。

    因此，企业必须建立一种新型的领导方式，不只是管，更重要的是帮。