形象等都纳入品质范畴。

    此外，戴明还提出“持续改善”的理念，强调从小处入手，以此来获得更大改善，包括 福特、通用、宝洁在内的很多跨国公司都接受了这个观念。

    日本能，我们为什么不能

    戴明的质量管理长期在美国没有引起关注，直到1980年，戴明80岁时，美国国家广播公 司才推出了报道他的新闻专辑——《日本能，我们为什么不能？》。该专辑详细地介绍了戴 明博士对日本产品质量的贡献。在专辑播出后，他的祖国——美国才终于发现了这位旷世奇 才，才开始意识到质量管理对于企业发展的意义。

    每个想要实施戴明管理方法的企业都必须首先弄懂它的内涵，从而根据自己企业的实际 情况对症下药。

    戴明管理方法集中反映了全面质量管理的必要性，强调了质量管理和改善并非某一个部 门的工作，而需要由最高管理层领导和参与，全体员工共同努力才可奏效。

    其学说的核心思想主要有以下几点：

    ——管理高层的决心及参与：只有得到决策者的支持，这种管理方法才能在企业中开始 实施；

    ——猾向上的团队精神，企业是一个整体就必须有团体意识；

    ——注重培养员工的产品质量意识；

    ——统一度量质量的一些标准；

    ——注意加强质量改进技术的训练；

    ——强化对质量成本全面认识与分析；

    ——不断提高生产技术水平；

    ——让全体员工猾参与到这项活动中来。

    领导职责的十四条

    《十四条》的全称是《领导职责的十四条》，这是戴明针对美国企业领导提出来的。它 很快成为20世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础，并且被当成许多著名企业奉行的圭 臬。