木桶定律“失灵”

    作为全球最大的管理咨询公司，麦肯锡曾经为一家中国电子企业把脉诊断，提供咨询业 务。经过诊断，麦肯锡发现其主要问题在各自分散的销售分公司上，于是建议该公司将其优 化组合成一家或少数几家销售公司。然而，在该方案实施不久，该电子企业的销售情况不但 没有好转，反而持续恶化。双方的合作最终以失败结束。

    就其理论而言，麦肯锡的建议毫无疑问是正确的，做法也是符合情理的，然而其结果却 是这家电子公司最终不得不与麦肯锡公司终止合作，并且赔上了至少3千万人民币的代价。

    现实生活中，我们常常会发现这样的现象：许多企业存在着这样或那样的明显问题，比 如服务不规范、产品有缺陷、关键技术人员不足、老板素质低下，等等，可是这些企业仍能 以比较快的速度向前发展，许多企业甚至还发展得很快。

    麦肯锡错在哪里？为什么短板加长之后仍然达不到预期的效果？为什么“木桶定律”会 在这里失去说服力？难道“木桶定律”存在着“失灵”的现象吗?

    只要仔细分析，我们就会发现，当企业产品因成本过高而定价太高时，一些专家们会建 议企业采用供应链管理(SCM)，丰压缩营运成本；当企业产品的品质不够理想时，专家们会 要求企业采用全面质量管理(TQM)；当企业的销售渠道不畅通，顾客抱怨企业对他们关心不 够时，营销专家们会建议企业采用客户关系管理(CRM)和企业业务流程重组(BPR)……

    针对这些不足，许多人，特别是许多国际咨询公司在对企业进行咨询诊断时，面对企业 的