些横向思维、一些疯狂的观点和测试一些新建议留下一些时间。

    它不再计划之中

    “我们不会尝试这个观点，因为它不在我们的计划之中，而且我们没有为它编制预算。”详细编制预算然后实施计划的组织使自己受到了很大的束缚。他们把自己局限于计划制定者在构思计划的时候所看到的世界景象。市场和需求变化太快，我们上个星期看到的景象今天很可能已经过时。因此，我们去年12月份制定的计划怎么可能会准确呢？公司计划应该使用松散的框架作为指导纲要，而不是使用详细的路线图。它们必须要考虑到市场形势的变化、新出现的威胁与机遇，并且要考虑到以后的试验。计划不应该成为缺乏想象力的管理者可以藏身的地方。

    推卸责任

    责备失败的文化必然会阻碍企业家精神的发挥。大多数项目会失败，但是它们仍然值得一试，因为只有通过尝试这些项目，你才能知道哪些会无效、哪些会成功。如果人们害怕他们因为失败而受到责备，那他们怎么会尝试新事物呢？

    错误的奖励

    如果你的奖励是为那些已经建立完善的产品或业务准备的，那么很可能对于开办新的业务种类而言它们是完全错误的。典型的奖励是把季度收入与利润的一定百分比作为对于成功的奖励。但是对于一项新产品或服务来说，它们可能在第一季度不会带来多少收入，甚至利润为负。对那些负责创新项目的团队，你需要制定不同的激励制度。对他们应该按照达到既定的里程碑进行奖励。应该把他们看做是企业家，给予他们与他们的项目长期成功相联系的股票期权。

    把变化外包

    顾问可以提供许多有用的技巧，其中一个技巧就是作为外部人士来研究你的企业，他们不会受到那些你所持有的假设与信仰的约束。他们可以帮助你看到那些本应该十分明显的问题。但是这也存在风险，如果你把与构思实施新方法、新产品或工艺相关的所有责任都交给外部顾问，组织内就很少有人会感到在当家做主。对于其他人的观点可能会存在怨恨或者抵触情绪。其解决办法就是把顾问当做创新的催化剂和鼓舞力量，但是要在项目的早期让许多员工参与进来提出他们的观点与信息。与高级管理者或者顾问相比，一线员工与顾客和业务离得更近一些，并且他们可以帮助形成使工作运转更为流畅的观点。如果他们能够在设计变化中发挥作用，那么他们会更加投入地促使变化获得成功。

    从内部提升

    一般来说从内部提升是一个好的迹象。它有助于留住优秀的人才，并且员工们可以由此看到对忠诚与努力工作的奖赏。然而，如果所有的经理都是从内部提升而来，这就意味着他们都是在同一种文化中成长起来的。他们更难看到你的工作中的缺陷与不足，而是他们更难做到以一个外部人士的眼光来看企业。你最终会得到一种“这就是我们在这里做事的方法”的态度——抑制变化与抑制突破的观点。管理团队中的新鲜血液有助于你看到其他的做事方法。当你招聘的时候，不要只是寻找那些“合适”的人和与公司模式保持一致的人。要寻找那些具有不同特点和敢于把不同意见带进组织中的人。

    把创新项目交由生产部门负责

    在大型组织中普遍存在的一个错误，是把创新项目交给那些同时负责日常业务的现有的直线经理来负责。看起来这样做是一件很自然的事情，但是一般来讲这样做却有着致命的缺点。新的产品或者服务就像脆弱的秧苗，它们本来应该在温室里进行培养，直到它们比较强大为止，不能让它们自己照料自己。日常业务经理过于忙于完成月度目标，不能给予试行业务所需要的照顾。把秧苗交给特殊的部门照料是更好的选择，有时这种部门指的是创新孵化器。这种部门有着不同的目的和目标，它在一个较长时期内运作，由组织中有很高权威的一位创新主管来负责。

    没有培训

    如果我们受到了鼓励并且被告知如何去做，那我们中的每个人都会更加具有创造力。在还是个孩子的时候我们都富有想象力，但是大多数人在日常例行工作中渐渐失去了他们创造的本能。通过恰当的培训，人们可以学到提问、集体讨论、适应、组合、分析和选择观点的技巧。他们会再次发现他们的想象力。

    舒适航空公司（EasyJet）

    舒适航空公司是欧洲以低成本领先的航空公司。它已经在低成本空中旅行方面作出了多项创新。在舒适航空公司的航班中没有免费的饮料。如果你想喝点儿什么就必须掏钱去买。在近期的一期杂志中，有一篇文章说明了这种做法的两大优点。一个优点是带来了收入。你认为另一个会是什么呢？