扼杀创造力的12种主要方式

    他表现出了巨大的独创性，一定要不惜一切代价把他的独创性控制住。

    关于演员彼德·乌斯提诺夫的校报报导

    如果横向领导者所做的一切事情都很正确，那么企业家的精神就会贯穿整个组织，从而产生一系列的观点，这又会导致创新的发生。但是为什么它并没有发生呢？许多首席执行官、董事长、副总裁和董事都意识到他们的企业需要提高创造力，生产或提供大量具有创新的产品和服务。然而他们没有对使得创新得以发生的培训或者方法提起足够的重视。更糟糕的是，他们可能并不知道在他们的经营之中有许多做法抑制了观点的产生，这使得创新胎死腹中。这里有一些最普遍的错误，它们都是扼杀创造力的重要方式。（基于斯隆，2002年）

    批评

    不管你听到什么新观点，你的第一反应是批评它，指出它的一些缺点和不足，由此来抑制它。你越有经验，越聪明，就越容易找到其他人的观点中的不足。德卡唱片公司没有接受甲壳虫乐队，IBM拒绝了后来导致施乐公司成立的影印观点，数据设备公司没有接受电子表格的概念，许多大型出版商拒绝了第一套哈里·波特（Harry Potter）小说。现在许多组织中同样的事情还在上演。新的观点往往只是部分形成，还没有经过完整的思考，因此很容易被看做是“糟糕的”观点而被拒绝接受。它们不同于我们当前在企业中所关注的狭隘视野，因此我们很容易把它们置于一边不加理睬。但是事实上并不存在“糟糕的”的观点。糟糕的观点经常是好观点的出发点。每个组织都需要大量糟糕的、愚蠢的、愚笨的、疯狂的观点，因为在这些观点之中，我们可以对其中一些概念进行改进，使之成为有效的创新。

    而且，每当有人向你提出一种观点而你却批评他的时候，都会阻止这个人再提出更多的建议。因为它发出的信息表明，新观点是不受欢迎的，自愿提出新观点的人会冒险受到批评或者奚落。这种方式必然会扼杀你的员工们的创造精神。

    忽视集体讨论

    有些人把集体讨论看做是老式的、过时的方法，但是好的集体讨论仍然是产生观点的一种最好方式，而且它涉及到所有层次上的员工。如果你的组织没有通过经常性的集体讨论会议来寻找创造性的解决方案，那么你就正在失去寻找新观点的一个巨大机会，而且你会向你的员工们发出这样一条信息，即他们的观点并不是必须的。你的集体讨论会议应该简短，而且保持一种较高水平的活力。他们应该有一个清晰的目标，对此提出大量的观点。应该有一名富有热情的权威对他们进行任命，这位权威要鼓励提出观点，保证不会一开始就对观点作出批评与判断。

    问题积压

    有一种富有男子汉气概的概念，指的是主管与高级管理者应该承担起解决公司内所有重要问题的责任。对于普通员工来说，战略性的问题过于复杂，层次太高。还有一种恐惧，如果位于底层的人们知道了公司所面临的一些战略性挑战，他们就会感到不安全，觉得受到了威胁。但是处于组织较低层次的人们经常与顾客更为接近，他们可以看到什么在起作用，什么不起作用。他们可以非常敏锐地察觉到正在发生的事情。如果你让他们参与进来，给他们一个挑战，让他们帮助寻找解决办法，那么你将发现一个非常丰富的观点来源以及一种共同的使命感。你会作出更好的决策，员工们也很有可能接受他们参与形成的观点，而不是单纯接受自上而下传递下来了任务。

    效率重于创新

    管理者会很自然地把注意力用于改善当前的业务模型运转上。每道工序都可以得到改善。但是如果我们把注意力全部集中在改善事物上，我们就可能会错过使事物变得不同的机遇，而这却是创新的本质所在。最终创新会打败效率。如果你在制定计算尺，那么提高效率就不能阻止电子计算器来击败你。你必须改进当前的工艺，同时持续不断地寻找和试验为顾客提供价值的新方法。仅仅把注意力放在效率上是一件非常危险的事情。

    工作过度

    长时间的勤奋工作这种文化经常与对效率的关注联系在一起。这里存在一个问题，即人们认为单凭努力工作就可以解决问题。我们经常需要的是寻找一种不同的问题解决方法，而不是仅仅在原来问题处理方法的基础上更加努力地工作。如果你把注意力全部集中在按照原有方法处理问题上，把所有的时间都用于使这种方法生效，那你怎么会有时间来尝试达到你的目标的新方法呢？如果你一直都在制作煤气灯，整天都忙于制作出更多的灯来，你就不会有时间来学习有关电的知识和研究电灯。在我们的日常工作中，需要为娱乐、一