战略。适应创新是跨国公司在中国卓越优秀的主要标志。正如微软(中国)总裁唐骏先生所言：“要在中国土地上管理好一个企业，可以说任何一个纯西方的模式，纯美国的管理模式，不一定非常适用。把西方的管理方式更好地和中国的传统文化、历史背景有机结合起来，这才是一个真正的适合于在中国的跨国企业的管理模式。”唐骏：《微软中国的三部曲》,2002。

    二、中国企业的学习创新

    “创新中国行销”的另一主线是中国企业的学习创新，即基于学习的创新。

    美国人如何创造商业价值给中国人巨大启示，美国的众多商业模式是真正的创新，例如，制造业中，有放弃生产专做知识授权的高通模式、引领行业标准的微软模式等；服务业中，发明特许的麦当劳模式、另辟交易方式的VISA模式等；体育领域的奥运赢利模式(洛杉矶，1984)、职业明星NBA模式等；教育领域的MBA模式、哈佛模式等;文化产业的好莱坞模式(大片)、百老汇模式(音乐剧)、科波菲尔模式(魔术)、《福布斯》模式和《财富》杂志模式(媒体)等。

    对多数本土企业，管理和营销基础太弱需要上课或补课，商业创新思维亦有待开发。

    中国企业需要营销转型，并正处在营销能力提升的梯度转型之中：从跨国公司向本土公司；从标杆企业到一般企业；从高水平行业向低水平行业；从沿海向内地。原有状态相对不重要，学习能力才是企业竞争力的关键来源或被列为核心竞争力。海尔、温州打火机等大量优秀个案表明了中国企业的出色学习能力。近5年来，中国的企业培训市场和MBA市场持续高增长，表明本土企业已进入全国性的制度型学习阶段。与全球其他民族相比较，中国人的学习创新力是中华民族最值得骄傲之处。

    国产手机、非常可乐、联想等个案还注入了另一类本土创新元素。一些中国式的“打法”不仅证明是有效的，而且成为竞争对手跨国公司研究的对象和改变的外因。如同中国特有的功夫，这一现象不仅令人鼓舞，而且值得发扬光大。

    权威的《哈佛商业评论》（中文版）2002年10月刊“新兴市场中本土企业的生存战略”(Niraj、Dawar、and、Tony、Frost)一文中，作者强调，在全球化进程中本土企业并非死路一条，可依据行业压力和资源双因素做出4种选择：“防御者”（defender）；“扩张者”（extender）；“躲闪者”（dodger）或“抗衡者”（contender）。在争夺新兴市场的大战中，强大的跨国公司并非占尽优势。“就像《圣经》中少年大卫战胜巨人哥利亚一样，在交战中，弱小的一方是有可能迎接挑战并战胜强大对手的。”该文还特别提到中国本土公司上海家化如何成功地与跨国公司联合利华展开竞争。事实上，尽管有“红高粱挑战麦当劳”等失败纪录，2000年以来，中国本土企业在与跨国公司面对面竞争中赢得主动的个案正在增加，典型的如非常可乐挑战可口可乐和百事可乐(参见《非常营销》一书)、纳爱斯和舒蕾挑战宝洁(参见《行销中国02报告》一书),以及本书中列举的“本土手机何以夺得半壁江山”等。

    所以，“西方方法+中国功夫”正在成为中国市场更有威力的创新模式。

    我在《营销在中国-2001营销报告》(《营销百年》上)中曾说，“过去100年的营销创新几乎都是西方人做出的,新世纪的营销中国人应当崭露头角,做出新贡献。”让我们以“创新中国行销”为己任，抓住历史机遇，做出世界级的贡献。