扎，已经无法再支撑任何投入了。哎，失败了！几乎所有公元厂的人在心底都默认了现实，只是没有吐出这个词，但陈和强他们心有不甘。

    在那个时候，29岁的陈和强被提拔为公元彩色厂的副厂长，但责任却是负责对已经停工的富士彩色生产线进行维护。

    而后便是宿命般的“中国感光全行业合资谈判”…… 一个人的生命发生了戏剧性的变化。

    但这家跨国公司要想让一个拥有公元、富士传统的本土经理人，成为流淌柯达血液的人物，还有太多的冲突和磨合。

    “Young Chen，要记住，你们这批人是要做大事的。”5年了，在陈和强的心中，当年叶莺这一句话时常会响起。

    从澳大利亚回到汕头后不久，陈和强被从汕头调入柯达厦门综合服务厂，接任一位在柯达已经工作30年之久的外籍经理，陈和强决心推动KOS，一展自己的抱负。

    柯达厦门有4个大的部门：物流部、综合服务厂、整理厂、感光厂。综合服务厂是一个除了生产之外，几乎无所不包的部门，不仅要负责整个柯达厦门公司的水、电、气、冷、热等基础供应，还要涉及电梯、房屋、门、窗、路灯、绿地、道路等的现场维护，甚至包括餐厅供应、邮件收发、仓库管理、保安工作……跨度相当大，工作千头万绪，稍有失误，就可能影响整个公司的日常工作。

    陈和强获得了一个新的机会，当时整个供应工程都由他负责，操作资金量在1.5亿左右。当时，总经理华立夫问陈和强有什么想法，这个很冲的家伙回答说，要把全面管理、生产性的观念带进来。柯达中国的管理层也就是要看他在脱离汕头厂那个相当熟悉的环境后，到底能不能再担负一个经理人的重任。看着眼前这个自信的中国人，华立夫想，一些外籍经理说这个家伙的自信让美国人都觉得过头的传闻，似乎是真的。

    这个很冲的家伙果然迫不及待地开始推动KOS。当时，外籍经理还没有马上撤离。华立夫当时有些担心，一个工厂有两种方法，这会影响生产的稳定。但是他看到陈和强定了一个调子：先稳定再改进，开始以KOS培训手下的员工，争取共识。尽管，这引发了一些观念的冲突，柯达一些人不能接受陈和强的一些提法，但华立夫还是发现陈和强的提法与别人不同，有新的内容。他开始支持陈和强将自己的想法变成现实。

    陈和强果然和他的团队把TPM（全员维护）前期的东西做出来了，有几个参数比较过硬—一个是维修成本，一个是故障频率，都大大降低，这是他们共同期待的东西。

    陈和强曾在一次私下谈话中说：华立夫打开了一扇门，让他冲过去。一冲就不可阻挡。不是他不可阻挡，而是下面的团队不可阻挡。每天都有创造性，点点滴滴的贡献就有200万美元的节省。