曾新生当时焦虑的是KEX怎么持久，怎么让柯达的店与富士的店对抗，怎么让柯达在竞争中凸现。他想找的就是没有柯达背景、纯粹零售通路的人，没有包袱，能带来新的东西。而李明和对从零开始的事情很有兴趣。

    来了之后的李明和想法很简明，只一个字：变！彻底把以前的商店变了，不变他也做不下去。因为存在问题很简单，就是怎么让以前跟你的店家继续走下去。如果现在柯达店与1994年一模一样，那是一个什么局面？

    李明和将零售业的商业精神注入柯达KEX，像搞时装一样，不断推出新的KEX店版本。

    第一个版本就是开放式柯达快速彩色冲印。第二个转折点在1997年。柯达美国的零售组织开会，李明和委托设计师做了一个新版本引进中国。一夜之间，把KEX店的墙壁全部改成黄色、红色，整个店的色彩大变。这个版本在1999年做了另一次修正，配上了年轻的妈妈抱小孩的大幅画面，使它更符合中国需要。

    第三个转折点是在1999年针对数码的来临，全亚洲第一个蓝色和银色的KEX店，在上海古北家乐福的店中推出。蓝色、银色最代表数码的高科技味道。

    2001年，李明和接手柯达亚太区KEX店的管理，他有一个理想，把大亚洲的柯达店做成一样的，寻求亚洲版本的KEX。他针对招牌做了一个改进，以塑造网络的概念。这个版本是成功的，改版后的KEX店用旺盛的销售量证明了一切。

    李明和完全沉浸在KEX不断变脸的兴奋中，一个新的版本一出手，他就开始在脑子里琢磨下一个版本是什么。柯达快速彩色冲印店完全引领了这个行业的潮流。

    但是，这么数量庞大的店铺，如果出现损害顾客利益的事情怎么办？如果服务让人不满意怎么办？李明和他们的策略是，将柯达内部根深蒂固的培训传统延伸到数量庞大的KEX，培训开店的业务人员怎么提供让顾客满意的冲印服务。从1998年以来，柯达已经为全国KEX员工提供了十几万小时的培训。

    还有一个“警察”角色是建立稽核小组，派神秘访客，进行店家满意度调查，发现有违规，立即沟通改进。

    如果说在1994年柯达对于KEX的策略，是在最短的时间开最多的店（因为没有办法，当时柯达的市场占有率太低了），那么在KEX向数千家冲刺时，柯达就必须维护品牌服务的价值了。“全面满意”的概念开始流行。

    施于熊在1998年来到柯达民用产品市场部做财务总监时，脑子里想的也是一个简单的问题：怎么帮柯达的合作伙伴赚钱？

    当时，这家跨国公司在东方正雄心勃勃地落实“98协议”，对中国承诺的12亿美元投入正在涌入，这让施于熊突然产生了灵感：为什么不利用柯达在中国的投资地位做些事情？

    他找到了办法后很是兴奋。他夹着公文包跑到中国的银行去谈判融资，一开始是与工商银行接触。他找到相关的人物，递上名片。对方一看是柯达，倒是比较尊敬。但一谈起他的融资想法，对方就不免摇头，不是觉得不可理解，就是觉得不可行。施于熊倒也不泄气，连着跑了建设银行、中国银行去游说。结果，也是无功而返。施于熊最后跑到南方，与广东发展银行谈，对方马上领悟很多精髓，施的想法成功了。

    施于熊到底在玩什么新概念？

    施于熊是加拿大籍华人，在加拿大长大、上学、做会计师。1991年回香港做事。有人相当不理解，问他：“1997年快到了，你回来干什么？”这个人有自己的决断，当时他就看到机会在中