国，将来20年经济发展一定在中国。他不是一个人回来，而是一家人全回来。
施于熊一回来就进入了大陆。当时，香港宝缘照相机公司为柯达传统相机做OEM生产。他帮助他们在大陆租地、请工人，在广东、北京开了7个工厂，产品完全出口。
因为有在大陆办照相机工厂的经验， 1995年柯达在浦东金桥建立柯达电子时，他被招了进来。柯达一口气建立了三个工厂：第一个是电子板工厂，第二个是照相机厂，第三个是彩扩机厂。因为要打开中国的零售市场，一定要有便宜的照相机和便宜的彩扩机，所以在胶卷企业的全行业合资谈判的同时，柯达又进行了照相机等设备的投资行动，前后有近1亿美金投到了这里。
施于熊当时的一个主要工作就是怎么样以最便宜的方法融资。到中国投资有两个办法：一个是直接投资，一个是向总公司融资。比如，同样是5 000万美元投资进来，可以全部是总公司投进来的，也可以是总公司直接投资2 500万美元，另外2 500万作为融资，由总公司借钱给中国分公司。两种方法很不同。5 000万由总公司直接投资，生意做下来，多余的钱拿不出去。如果是总公司投资2 500万，其余的钱还要还给总公司。这是依据中国投资法做的安排。柯达电子以第二种方式投入，有30%的资金向总公司借贷。
就这样，施于熊很快就变成了一个能在东西方财务体系中挥洒自如的融资高手。
1998年施于熊来到民用产品部做财务总监时，柯达已经动手执行“98协议”，整个市场发展更加迅猛。柯达的销售体系是：柯达→经销商→分销商→KEX→消费者，但施于熊很快就发现一个问题。一些柯达的经销商生意越大，周转的资金却越少。KEX也是同样问题，发展越快越好的店，因为要不断在设备上投资，比如添置数码冲印设备，每一个投资比以前要大很多，结果资金周转也有了困难。怎么办？
施于熊想过一个办法—柯达对经销商的信用额度多给一些。以前全是用现金进货，现在给他45天的缓冲时间。但从全局来说不可能这样做，因为柯达的生产不停，要不断花钱买原材料。那样做了，柯达的资金就会不足。
这时，施于熊有了一个灵感：能不能利用柯达在中国投资的地位，让中国的银行给经销商做融资，帮助有意愿投资柯达店的发展KEX？他的“新概念”很简单，就是想利用中国的银行资金，把柯达及其合作伙伴在市场的资金弄得更大一些。
单个经销商规模不是太大，银行肯定不会理睬他们，但柯达把24个经销商加起来就很大。由柯达出面对银行是一个心理上的担保。
柯达再来安排一个三角关系：柯达幸行24个经销商。柯达要做的不是代表经销商融资，而是安排银行给经销商做承兑汇票。银行给每一个经销商5 000万元信用额度，用来向柯达买货。经销商下订单给柯达的1 000万元可以从银行信用中拿出来，不是1 000万元的现钱，是把承兑汇票给柯达，柯达拿到汇票就给经销商发货。在中国承兑汇票的最大问题是假票的问题，现在银行直接发给柯达的绝对是真汇票。拿到承兑汇票，柯达到银行下面的支行兑现，银行收很低的利息。承兑汇票是45天的期限。经销商开承兑汇票之前，拿货做抵押。
这样做起来，三方都有好处：柯达公司可以把市场做大，经销商现金压力降低，银行收贴现利息。最重要的是对银行来说，柯达的经销商实际把货押给了它，而在短时间内，这批货不会贬值，所以能大胆去做。