员的努力才能做到。

    所以，这种全面参与、全面管理的理念就在心中扎根。如果没有现场去看，现场与那些日本人一起干活，就不会有如此强烈的感受。

    陈和强他们当时去参观一个为富士生产设备的工厂，发现这个工厂仍在使用20世纪50年代皮带传动的机床加工当时流行的搅拌设备，包括富士最先进的Ｎ型搅拌器。这种机床在公元厂早已被淘汰，但在这里却依旧生产出行销全球的产品。日本人把设备的效能发挥到了极致，把人的主观能动性发挥到极点。日本人太厉害了！他们私底下忍不住赞叹说。

    一种是全面管理的理念，一种是追求生产成本最小化、发挥人的能动性。这是日本人在战后经济起飞中沉淀的企业经营理念。

    陈和强发现，在日本并不是总看到设备非常先进的场景，很多的时候在相同的设备下，日本工厂显示了相当杰出的生产性。这与中国正在出现的情景相反，这个国家陷入了引进外国机器设备的狂潮，仿佛只要把以前所有的机器换成先进国家的机器，这个国家就得救了。

    陈和强只是在想：同样的机器为什么在日本人手里就那么有威力？就像后来进入柯达，他们一直在追问：为什么同样的一批人在国企失败了，在这里却获得了成功？一定有机器之外的原因。

    那个时候，“日本制造”如日中天，在美国市场都节节胜利，自然成为中国人倾慕和苦心研究的对象。公元的这一批感光“留学生”，正在触摸到一些日本企业成功的秘密。但以他们的阅历并不知道，站在这个奇迹背后的，原来是一个美国人—威廉·爱德华兹·戴明，一个大学统计学教授兼管理咨询专家。

    早在30年前，日本人就“发现”了戴明，并听从了他的劝告，“劣质、高成本产品肯定要在全球化的激烈竞争中遭遇灭顶之灾，惟有全面改善质量、持续降低成本才是生存之道。”戴明曾经向自己的祖国首先发出这样的倡议，但正在享受“黄金岁月”的美国根本没有人有耐心听他的话。

    戴明在东方找到了知音。1951年，日本设立全面质量管理最高

    奖—“戴明奖”，以激励企业和个人在这方面有杰出的表现。这深刻影响了战后日本新一代青年商业领袖的思想和行动。而富士1962年获得戴明奖成为其产业革命的基础。

    15年前，在神奈川足炳工厂卯足劲仔细学习观察富士的陈和强，当时并未完全领悟到这些道理。多年后，当陈推动KOS（柯达操作系统）在柯达汕头分公司扎根时，他忽然发现以前的细节复活了：“这不正是当时人家在做的事情吗？”这是后话。

    公元厂是中国最早的感光厂，是中国感光行业的鼻祖。陈和强他们不免怀有些骄傲，但来到富士一下子就看到反差。这让他们不得不拿出更大的奋斗热情。陈始终不能忘记这样一个镜头：富士足炳厂的厂长说到一个涂布头时，说当年富士派人到美国柯达公司学习，回来后，几代人刻苦专研改进涂布头，这是几代人心血的结晶。看来，日本人不讳言自己是柯达的优秀学生。

    陈和强他们俨然把自己当做了当年富士到柯达苦学的那一批人，似乎就要担当那种角色，卧薪尝胆、奋发图强。公元厂前后派了几批人到日本接受培训。从乳剂到涂布到胶卷到冲印，这些人接受了完整的培训，像海绵一样贪婪地吸收着所能接触到的一切，有很强的义务感：一定要把日本的技术掌握带回去。日本人都感到惊讶：这些中国人怎么那么拼命？！

    后来，这些人意气风发地回到汕头，想要改变什么，让公元厂跻身世界舞台。当时，富士设备引进正在进行，人们以超常的热情投入工程。大批的日本专家驻扎在公元厂，现场指导整套设备的安装和试运行。陈和强他们在庞大的工程中又学到不少真东西。

    这些中国人心中憋着一股劲：“日本专家是协助安装，我们才是主人。总有一天我们要接替他们，独自承担责任。”