一个“皮包公司”，能创“百年老店”？

    许多人相信他们。他们不少人在国内知名乳品企业担任过高层领导，有才干；领军人物牛根生信奉“财聚人散，财散人聚”的哲学，在伊利集团任常务副总裁时曾多次把自己的年薪分给部下，有品格、有才德。一个“信”字，引来启动资金１３９８万元。

    没有奶源，没有工厂，但全国不是有那么多的乳品企业生产能力过剩吗？传统企业，先建工厂，后建市场，蒙牛逆而行之，“先建市场，后建工厂”。

    半年之中，在中国乳制品企业销售收入排行榜中，蒙牛由千名之末蹿升至第１１９位。

    只造概念，不造实物，就把产品卖得遍布天下。

    １９９９年，“蒙牛现象”成为内蒙古经济界备受瞩目的一个亮点。比照“哑铃型企业”的说法，蒙牛把这种“两头在内，中间在外”——研发与销售在内，生产加工在外——的企业组织形式，称作“杠铃型”。

    一面扩展“虚拟组织”，一面创立自己的“根据地”。２０００年，蒙牛建起了亚洲单体跨度最大的冰淇淋生产车间和全球单体生产能力最大的液体奶生产车间。

    ２０００年，蒙牛实现销售收入２．９４亿元，是１９９９年的６．７倍，销售额居全国同业排名第１１位；２００２年，蒙牛实现销售收入２１亿元，是２０００年的８倍，蒙牛总资产达１１亿多元，主厂区占地面积５５万平方米，建筑面积１４万平方米，形成年产液体奶、冰淇淋各２０万吨的生产能力。

    蒙牛有了自己的工厂后，“虚拟联合”不仅没有收缩，反而进一步延伸。目前，参与公司原料、产品运输的６００多辆运货车、奶罐车、冷藏车，为公司收购原奶的５００多个奶站及配套设施，近１０万平方米的员工宿舍，合起来总价值达５亿多元，没有一处是蒙牛自己掏钱做的，均由社会投资完成。通过经济杠杆的调控，蒙牛整合了大量的社会资源，把传统的“体内循环”变作“体外循环”，把传统的“企业办社会”变作“社会办企业”。