套设施，近１０万平方米的员工宿舍，合计总价值达５亿多元，都是通过当地政府及公司的动员和组织，均由社会投资完成。打着蒙牛标志的运奶车有５００多辆，但这些车没有一辆是蒙牛自己购买的，全部由民间资金购买。有人开玩笑说，蒙牛只问奶的事，不问车的事。个体车主买来运奶车，刷上蒙牛的统一标识，与蒙

    牛签订运奶合同。

    这样，蒙牛终于跳出“先建工厂，后建市场”的寻常路径。

    对此，牛根生曾经幽默地说：“世上难产的东西有两种，一种是‘死胎’，一种是‘巨婴’。蒙牛恰恰被逼成了后者……”

    蒙牛公司的人总结：在“先建工厂，后建市场”的过程中第一仗是液态奶之战。１９９９年２月，杨文俊率部８人前往黑龙江的哈尔滨，跟一家液体奶公司洽谈接管事宜。这家企业当时正好经营不善，正缺管理人才。“一个有船划不动，一个有桨没船划”，蒙牛液态奶得以顺利贴牌。

    杨文俊在回忆这一“仗”的时候，仿佛又回到了火红的当年：“富人调动财富，穷人调动智慧”，这正是牛总整合资源的大手笔——当时，自己生产，没设备；委托加工，不放心；只有这种智力整合财力与体力的做法，用自己的人力资源“乘以”别人的生产工厂，才能在左右陷阱中架起通向市场的“转换桥”。

    第二仗是冰淇淋之战，一波三折。起先，拟在呼市租赁绿宝公司，租价５０万元，已经签约；但伊利闻讯后，出价１００万元，半路撬走。接着，又拟在集宁租赁乌兰察布盟牧工商开发公司，又被伊利高价撬走……无奈之时，公司一位高层想起自己的媳妇曾经提过的包头易昌冰淇淋公司。这是家煤炭系统的企业，当时濒临倒闭，连工资都发不出去，蒙牛的承包不啻雪中送炭。不过，鉴于竞争队友几番搅局——你走到哪，他跟到哪，你前脚去，他后脚来，你出５０万，他出１００万——鉴于此，这次谈判高度保密。

    １９９９年４月，孙玉斌率部３０多人赶赴工业重镇包头。“蒙牛牌”冰淇淋终于成功“投胎”。

    通过为合作方出人才、出标准、出管理、出技术、出品牌，蒙牛运作了国内８个困难企业，盘活７．８亿元资产，实现了双赢：一方的资产得以激活，另一方的品牌得以确立。