虑到关键决策因素的机会就变得更小了。也就是说非专家决策者的决策质量随着压力的增加而不断地恶化。
图６．１ 压力对决策相关考虑注意力的影响
压力影响注意力范围的第二个原因是个人价值。根据“压力增加的个人价值模型”，压力越大，决策者就越倾向于考虑对自己来说更重要的因素。这些因素不仅因人而异，而且可能对公司来说也并不重要。一项研究全面概括了个人价值效果：随着压力的增加，大多数决策者都会越来越反对冒险。这是因为压力使潜在的损失更加突出，同时按照心理学的原则，和盈利相比普通人对损失更敏感。
有３种方法可以帮助你解决因为压力致使决策者忽略重要因素的问题：协商、依靠专家、依靠一些能够承受压力的人。在制定重要决策的情况下（这种艰难的过程可能类似于危机），你的公司的所有决策者都可能把注意力限制在一定的范围内，在这种情况下，没有一个人，甚至一位专家，可以单独做出决策。大家必须一起协商。同样，在类似于处理劳动事故这样的危机出现时，最好让你新提升的经理和专家一起去解决，观察专家如何处理问题，因为新任经理缺乏经验，很容易会把自己的注意力局限在错误的事情上。最后，我们还应该知道，尽管一些人会因为压力而垮掉，但还有一些人却不怕压力。实际上，这些人甚至把我们通常看做压力的环境条件看成是令人愉快的挑战。４如果公司的某个部门（比如客户投诉办公室）需要负责人在压力下做决策，那么为这样的部门选择一些可以承受压力的人是你明智的选择。
■ 固有疏忽
在暂时疏忽的情况下，如果决策者忽视了某个因素，他们可能会说：“我把这一点忘了。”可是在固有疏忽的情况下，他们会说：“给我一百万年，我也想不到这一点。”更通俗的说法就是无论给决策者多长的思考时间，决策者想到这一因素的可能性还是为零。导致固有疏忽的基本原因有两个——一是个人缺乏经验，二是全新的情况。
个人缺乏经验
有时候因为决策者没有经历过类似的事情，所以他们不能想到决策的某种可能结果，尽管也许有很多其他的人却对于这一点很熟悉。医疗就是一个很好的例子。假如有一个病人患了乳腺癌正面临着如何救治的问题，尽管有好几百万女性都不幸患过此病，但对于我们提到的这位病人来说，这却是她完全没有经历过的情况。她不得不面对各种治疗措施的可能结果，这些事情都是她从来没有遇到过的。再如在合并的例子中，两家公司的执行官或经理们当中的大部分人可能都没有经历过类似的事情。
解决由于个人缺乏经验而引起的固有疏忽问题的方法就是借助于他人的经验。这就意味着我们应该撒一张大网，因为对这些问题做过严肃思考的人毕竟还是少数。因此，癌症病人就需要依靠医生从成百上千的案例中获得的经验，同时她还应该多方听取他人的意见。一个大型生产企业的副总经理告诉我，在他的企业同意和另外一家企业合并以前，他们根据这一思想研究了历史上３００个合并案例，目的就是找出在合并过程中可能出现的异乎寻常的事情，并且提前做好应对的准备。
全新的情况
一些决策条件对任何人来说都是新事物，比如新兴的基因工程或是像解除了管制的能源市场这样极端的商业环境。而且有一些事物表面上看起来很普通，可是仔细研究却发现它其实与众不同。例如，最近有研究者为谈判建立了一系列的规则，但是谈判者们却发现每一次谈判都有着独特之处（比如谈判者的个性以及他们的历史文化背景等等），这使得他们很难预计谈判的可能结果。这些全新的情况使得决策者在利用自己已有的工具和知识进行决策的时候，会不可避免地忽视一些重要的因素。
公司可以通过两种途径减少在全新条件下出现固有疏忽的机会：
■ 理论顾问：普通顾问的价值在于他们在类似情形下的经验，而理论顾问不依赖于他们看到的和听到的适合于你的公司决策问题的东西。相反，他们的价值在于理解特定领域中事物的运作规律。例如，如果你的公司想进入一个新兴的解除管制的市场，那么雇用一位在解除管制市场方面的经济师将会起到很大的作用。
■ 模拟：现存的理论总是存在着限制，这也是为什么一些明智的公司选择用模拟的技术估计他们在全新的条件下做决策时可能遇到的问题来弥补理论咨询的不足。在大学的实验经济实验室中的解除管制的能源市场模拟就是一个很好的例子。不像理论所讲的在这种条件下应该发生什么事情，这种模拟技术可以生动地演示在现实生活中的相应条件下可能会发生什么奇怪的事情。我个人最欣赏的模拟技术是斯科特·阿姆斯特朗Ｓｃｏｔｔ Ａｒｍｓｔｒｏｎｇ 在沃顿商学院所做的劳工谈判中的角色扮演技术，阿姆斯特朗的研究表明，这种技术应用在估计劳工谈判过程中时，可以得出很准确的结果，这些结果甚至比一些公认的专家给出的结果还要准确。