能力限制

    在不用纸和笔帮助的条件下完成以下的算术题：

    ３５２．１７×７３１．５＋８２３．７－１５．６÷４．２＝＿＿＿＿＿＿＿＿

    除非你是一位数学专家，否则你不可能仅用心算就可以解答这个问题，即使你很清楚地知道每一个运算都应该怎么做。为什么？在你计算的时候，你把每步计算的结果都记在大脑中，然后开始计算下一步，但是当你开始下一步的时候，你已经忘了原来的结果。你已经达到了心理学家称之为“可用记忆”的能力限制。

    我们都很明白这种效果，所以我们通常不会仅用大脑去解决复杂的数学问题。但是，我们却没有这样去对待严肃、复杂的公司决策问题。结果就产生了暂时性的疏忽问题。当我们说“好了，这就是我们要做的事”的时候，一些关键的因素也许已经从我们的意识中悄悄地溜走了。

    解决能力限制问题的有效方法看上去过于简单，但是他们确实有效，你应该尽力避免公司的决策者轻视这些方法。第一种方法是协商。特别是在对问题不熟悉的情况下，不管个人对于能够考虑到所有的事情多么自信，仅仅由一个人来做出决策是很冒险的，因为我们没有怀疑的原因，疏忽本身就会导致过于自信。作为决策管理者遇到这种情况，你应该坚持由两个或者更多的人来讨论问题。正如我们原来讨论过的团队决策问题，尽管个人的力量是微小的，但集体的力量却是可观的。

    解决能力限制问题的第二个方法是具体的显示和记录，这就像用纸和笔一样简单。如第７章所述，决策矩阵是解决决策问题的一种有用的显示工具。决策矩阵就是用以比较不同方案的一系列考虑因素的图表，就像你在诸如《消费指南》这样的杂志中看到的产品比较图表一样。比如，一张表格可能每列代表一个方案，每行代表一个因素。这样假设首席运营官的人选要在４个候选人中选出，那么雇用委员会就会把这４人的名字作为表格的列头，然后把需要考虑的相关因素，比如候选人领导有效团队的能力，作为表格的行标。这样，当委员会成员看到这个决策矩阵的时候，就可以很容易地想出某个候选人在某一项上的表现如何。

    思维联系性

    假设在首席运营官面试的时候，每个人都对候选人斯蒂芬·加尔所展现出的技术能力感到惊叹。那么，在一段时间内，作为雇佣委员会的一员你可能会很难想到技术能力以外的事情。如果你在这个时候做决定的话，那么这种单一的考虑将会影响你评价其他的候选人，也就是说，你将会忽略许多重要的因素。

    形成这种暂时性疏忽问题有两种原因。第一个原因就是思维的联系性：我们对于大脑中已经存在的事情（如在可用记忆中存储的技术问题）十分敏感。因此，在斯蒂芬以后面试的人很可能会被仔细地盘问他的技术能力。第二个导致疏忽的原因是能力限制。当一些考虑因素（比如与技术能力有关的问题）吸引了我们的注意力的时候，它们就会挤掉一些和它不相关的考虑因素（比如社交技巧），这些因素最终就被忽视了。

    帮助决策者解决基于联系的暂时性疏忽问题的一个简单的方法就是等待。当决策者取得了他们认为足够多的信息的时候，他们经常想马上制定决策，但是，作为一种规则，比较安全的策略是要抵制这种想法。决策者应该推迟决策，先去做一些其他的事情，这样可以使决策者的思维更加清晰，当他们再考虑这个问题的时候，也可以考虑得更周到。

    压力

    许多环境因素会给决策者带来压力：时间限制、高风险、人际冲突、疲劳等等。压力给思维功能造成的影响就是限制了注意力的范围。３这将会降低决策者发现优秀方案的创造性，而且也会使决策者忽视一些重要的可能性。

    图６．１是压力收缩习惯模型。该图说明了不同的压力水平对决策者考虑因素范围的影响。两张图的同心圆的中心点都被标以Ｈ，它代表了决策者习惯性考虑的因素，也就是在放松的环境下最容易引起决策者注意的因素。随着压力的增加，决策者的注意力就会逐渐被限制在这些习惯性考虑的因素上，这种效果会发生在每个决策者、专家以及其他人身上。

    专家总是可以在重要的事情上集中注意力，而忽略其他一些不重要的事情。因此，如图６．１的Ａ图所示，专家习惯于考虑的因素也是在制定决策中最关键的因素（Ｃ，因此Ｈ＝Ｃ）。因此，随着压力的增加，专家决策的有效性反而提高了，因为，他不像平常那样被一些不相关的事分散注意力。当注意力达到了图上标注的“基本的”范围的时候，有效性就达到了最高点，它包括了理想决策所需的所有考虑因素。超过这个压力点，即使专家也开始忽略一些他们本应该考虑的因素。

    图Ｂ说明了非专家决策者的相应情形。如图中所示的Ｃ点的位置，关键的不同就是习惯的考虑因素和真正关键的考虑因素相差太远。实际上，决策者的考虑范围内包括了一些根本没用，甚至有害于决策的因素。随着压力的增加，决策者的注意力范围缩小，决策者会考