判断问题
先锋制造公司（Ｖａｎｇｕａｒｄ Ｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇ）决定进行信息技术重组，并且要求在总部进行系统开发，在靠近于生产线的分部门进行系统分析。信息技术咨询师杰克·西尔德为管理层做出的估计是系统开发过程占用的时间和花费的成本将是系统分析过程的一半。董事会同意了重组，但是两年以后，开发过程并不如预料的那么快而且成本也比预计的要高。
先锋制造公司案例说明的核心问题是判断问题，重要决策问题六：
如果我们采取这种方案，那么他们所关心的哪些事情会发生呢？
可能性问题是要确定可能会发生的决策后果，而判断问题是判断这些可能的结果是否会真正发生。因此，杰克关于系统开发费用和成本减半的预测就是判断。在本文中更加正式的说法是判断是对于过去、现在和将来的与决策相关的事物状态的看法。在这种意义上，许多决策都不得不涉及到判断问题。例如，在先锋制造公司的案例中，杰克所做出的时间和费用减半的估计使得重组建议看上去特别具有诱惑力。但是在决策过程中，还存在着这样一个不可避免的问题：判断的准确性决定了决策有效性的上限。也就是说，决策的结果不会像推动这些决策的判断那样好。在先锋的案例中，有效性的上限实际上很低。
■ 决策管理和判断的前景
作为决策管理者，你的目标就是让公司的决策尽可能准确。你可以通过决策管理内容的所有４类活动来影响决策者判断的准确性（影响特定决策、监督决策过程、进行决策实践、提供决策资源）。但是最关键的活动还是第一类——影响特定决策。这对于决策自身来说很重要，你在决策过程中的行为还会影响你在其他领域的业绩。在做出重要决策时，人们做出的合理判断还会成为整个公司遵循的模式，而且决策自身也可以成为指导其他决策的规则（比如，选择公司投资的规则）。
所以在此我们讨论公司在面临决策时的判断问题。例如，假设你是先锋制造公司董事会的一员，在考虑这个ＩＴ重组计划。用第４章所讲的模式树的语言来说，你是在做工作分配。董事会可以完全依赖自己的判断做决策，同时他们也可以采取混合的方法。也就是说，尽管最后的决定还是要董事会做出，董事会也还是可以咨询一下其他人的意见。这样，他们就需要解决３个问题：是否要咨询其他人？如果需要，那么如何有效地咨询？决策者如何增加自己判断的准确性？■ 是否要咨询？向谁咨询？
是否要咨询其他人是一个“自制”还是“购买”的问题：“我们是自己做出对于这个决策的判断，还是从其他人那里‘购买’？” 和许多的“自制”还是“购买”问题一样，我们需要考虑的关键问题就是质量和价格。在先锋的董事会中，你和你的同事也许会这么想：
为了做出一个好决策，我们必须判断一下这个IT重组计划需要的时间和费用。有没有人可以给出比我们自己的判断更加准确的判断，并且使得我们从中获得的收益远远大于我们付给他们的报酬？
如果答案是肯定的，那么咨询就会进行下去，否则，我们不会开始咨询。这个逻辑是毫无问题的，问题是公司很少应用，这也许是因为，公司很少能获得相应的事实。
过于自信
研究表明在一定的条件下，决策者会对自己的判断过于自信，