二级模式
如图４．１所示，当授权决策者决定下放决策任务时，他有３个选项：模型的、代理的和顾问的。
■ 模型模式：在这种模式下，决策者通过使用既定的模型来进行决策。如基准化模型。比如工业企业的负责人采用某种供应链软件因为其他的工业企业负责人都使用这种软件。
■ 代理模式：在这里，代理指的是授权决策者把决策的全过程都委托给当事人。所有决策代表都是代理的例子。我们通常认为决策代理是人，但是决策代理却不一定必须是人，在一定的价格目标下，可以自由买卖证券的计算机程序就是很好的非人类代理的例子。
■ 顾问模式：在现在的环境下，顾问是为决策者的最后行动或者为决策过程中所需的重要元素提供建议的人。顾问具有一定的中立性，他们仅仅为决策制定提供所需的信息。这种模式与代理模式的主要区别在于，在顾问模式下最终的决策还是要由决策者来做。公司执行官对董事会来说就是顾问，他们为董事会决策提供事实信息和可选方案。在这种意义上，专家，比如产品等级方面的权威，也是顾问。在家里，如果你的洗衣机坏了，你翻阅《消费指南》查找如何申请退换，实际上，杂志的作者已经成了你的顾问。
假如你的公司应用了以上谈到的几种模式中的一种，并且发现这种模式不但没有达到预期的效果反而给你的公司带来了许多麻烦，使你的公司“疲惫不堪”，为什么会发生这样的事情？你应该如何做才能避免这种情况的发生？
首先我需要说明一下“疲惫不堪”是什么意思：这就是说如果通过其他方式制定决策也许会更加有效。显然，公司很少会注意他们是否真的“疲惫不堪”，因此，他们很可能被再次搞得疲惫。那么在评估某公司在应用二级模式时是否疲惫不堪应该考虑什么因素呢？
■ 成本：有效决策的一个重要维度就是成本。模型模式没有成本，而代理和顾问模式成本很高，公司很可能就会付出大量的资金。有关成本限度的问题将在本章对投入问题的分析中介绍。
■ 错误人选：二级模式中会出现的最严重的风险就是选择了错误的人选。例如，一个人选择了错误的模型。首先，模型建议的行动也许不能像设想的那样符合公司的利益。比如你选择了大多数工业企业负责人所用的供应链软件，因为你认为它是工业企业负责人成功的重要因素，而实际的情况根本不是这样，负责人甚至觉得用这个软件是一个错误的选择。其次，所选择的模型本身可能就是错误的，也就是说，适合于模型的决策并不适合于你的公司。比如供应链软件也许与公司现在用的其他软件无法兼容。所以在选择模型之前，一定要确信模型的建议适用于决策者自己的环境。
同样道理，我们很容易选错代理人和顾问。这其中的原因之一是，代理人和顾问总是把他们最好的一面展现在你的面前。他们强调顾客所关心的优点，而掩饰了其他方面。第二个原因是和第一个原因相联系的：在评估可选代理人和顾问时，决策者经常不知道他们应该知道什么。请注意以下“行为预计规则”：
过去的行为是对未来行为的最好的预测。
所以如果公司想估计一下顾问是否可以很好地完成项目，就应该仔细查阅一下该顾问过去在类似项目上的表现。研究表明，人们不会自发地采取这种行动（也许是出于礼貌）５。相反我们却过分地强调顾问的自信心以及他们的解释与说服能力，但实际上这些表现具有很大的欺骗性。
■ 不良动机：最后的问题就是要考虑一下代理和顾问的动机。公司决策者必须经常问一问自己：“他们推荐Ｘ而否决了Ｙ，如果我们选择了Ｘ，顾问可以得到好处吗？”如果回答是肯定的，那么一定存在着不良动机的问题：顾问可能为了个人利益有意识地损害公司的利益。通常，这种情况发生的概率比决策者想像的要大。
投入问题
工程师汉克·克林斯告诉我：“我们最近不得不决定从３种不同的安全检测设备中选出一种安装到我们的实验室中去，最后，我们大约花了５０ ０００美元做这个决策。”５０ ０００美元对公司来说过多，不足，还是刚好？这个问题涉及到重要决策问题三——投入问题：
在制定决策的过程中将投入何种以及多少资源？
这个问题解决不好将会从两方面影响决策的有效性。如果花费过多，那么这种影响是直接的，从有效决策的定义来看，这一决策的结果在成本标准上是无效的；如果花费过少，影响并不直接，决策者将不能保证决策结果满足其他有效决策的标准，比如这可能不能实现决策的目标。
■ 资源类别
有两类重要的资源，第一类是物质资源，也就是最终都会直接或者间接地转变为货币的财富或者物质，比如决策者的时间。另外一类资源是以努力和精力为代表的（如你抱怨为某个决策问题绞尽脑汁，“我都要垮掉了！”）。