第二类资源是情感上的，是决策者忍受兴奋和忧伤的能力。以下的话正可以反映这一点：

    “这真的很痛苦！”

    “我不能忍受这种不确定性与紧张！”

    “我们不能达成一致，现在办公室四分五裂。”

    在许多情况下，决策制定所消耗的情感资源和物质资源一样重要。而且，这种消耗是无法逃避的。比如，高相关的决策问题中总是存在这种风险，大家的恐惧正说明了这一点：

    “如果我做错了，这将会使公司损失几百万美元！”

    “我会断送了人们的工作——我朋友的工作。”

    “我会看上去很傻的。”

    “我会被解雇的。”

    大量研究已经表明危机所带来的长期忧虑与紧张将给人带来极大的损害。６因此，你帮助你的公司处理投入问题的能力不仅体现在处理物质投入的问题上。

    ■ 投入原则

    不幸的是，没有现成的公式可以告诉我们到底应该在一个特定的决策上投入多少成本。许多商业决策都过于复杂，我们根本不能应用任何公式。以下我们给出了在制定某一特定决策时一些合理且有用的原则。

    原则一：限制

    投入不应该超过潜在的收益。

    换句话说，即一个决策的可能获益至少应该超过制定这个决策的成本。你很容易就会明白为一个５美元的赌注而花１０美元去买一条建议的做法是愚蠢的。无疑，你会想到许多决策者浪费时间以及金钱为一些收益根本弥补不了投入的小决策而烦恼的案例。

    因为盲目，经理们经常忽视了限制原则，他们也承认：“坦白地说，我们根本没有想到在这个决策上投入了多少。”因此，决策者们应该注意下面的话，“如果我们让考德威尔放下手头的一切工作来完成一项报告，考德威尔的报告对决策的改善功能超过他所放弃的工作功能的机会有多大？”研究表明，其他违反限制原则的原因是一些人本身就不具备决策的能力，制定决策使他们感到沮丧痛苦。因此，在任何可能的情况下，不具备决策能力的员工都不应该被强迫为公司制定有时间要求的决策。

    原则二：可减少的决策风险

    为可以减少决策风险的决策投入决策资源。

    此处决策风险的意思是以某种方式制定决策而导致决策意外无效的机会。有时候，我们可以通过不同的决策方式来减少风险，而有时候却不能。原则二就是告诉我们只能为前一种决策投入资源。

    以下是我们设计的但是却很有指导意义的例子。假设有两个可能的投资机会，机会一：你可以把５ ０００美元投入到一项计划中，该计划的收益有赖于从现在开始后３年的肥猪价格；机会二：你可以把５ ０００美元投入到你的妹夫新开业的餐馆中。如果有人告诉你今后３年的肥猪价格，那一点用都没有，所以付款请这样一位顾问的行为是很愚蠢的。但是相反，付款聘请一位餐饮业的专家来评估一下餐馆今后的前景将是很有意义的。专家的建议可以减少你的总损失程度，你应该根据这种程度的大小付给专家报酬。

    原则三：决策计划和预算

    为成功地解决决策问题制定计划，然后根据资源做预算，确保收入大于等于支出。

    每一个分配过资源的人都应该很熟悉这一原则。它的核心思想与经理们在管理项目费用时所用的相同。项目被分成一些重要的元素，我们根据这些元素的成本建立预算。在我们所谈的情况下，这种计划决定了决策的制定，元素就是决策问题的解决方法。

    原则四：最小化

    寻求恰当决策的最低成本。

    同样，这也是许多优秀的经理人考虑的问题。在决策的情况下，要考虑物质和感情两种因素。最小化决策成本有许多种方法，其中一个有效的策略就是改变决策模式。比如，通过规则制定贷款决策（或者通过计算机程序）来代替分析每个贷款申请。或者是使个人决策转变为集体决策，因为职责分散的原因，由集体制定决策比个人制定决策能更多地减少商业决策所带来的忧虑。比如，比较由一个人完全决定解雇谁和由一群人决定解雇谁带给决策者的不同感受就可以很好地说明这一点。

    或者还可以考虑代理模式。显然，对于下级来说每个经理都可以被委以一定的决策权。还有一个明显的原则是“代理成本原则”：每个决策都应该下放到可以制定它的最底层。所以，例如，让生产经理制定一个普通雇员就可以决定的决策就是资源的浪费。然而，违反这项规则的现象却很普遍，比如本章开始谈到的吉姆·福瑞斯特的案例。

    一旦决定了由谁（或者什么）来制定决策，而且决策资源也已经分配妥当，制定决策的过程就变得很重要了。决策者将会考虑采取什么行动或者不采取什么行动。这就是有关可选方案的问题，在下一章，我将详细讲述这个问题。