■ 选项三：工作细节

    图４．１选项三是决策任务执行的细节。这个选项与前两个选项不同，因为它与我们习惯上认为的选择方式不同。根据授权决策者是否自己完成工作，我们可以把决策模式分为两种：自己完成的——一级模式；他人完成的——二级模式。

    一级模式

    一级模式包括３种：分析性决策制定、基于规则的决策制定、自发的决策制定。以下我将首先定义这３种模式，然后再讨论它们所带来的决策管理机会。

    ■ 分析性决策制定模式：想一想原来你参加会议中的某些重要的非常规决策的制定，比如有关公司是否放弃长久以来为客户提供的某项服务。不容置疑，过程一定是一片混乱甚至是痛苦的；一切看上去毫无规则。人们唇枪舌剑，尽他们的努力提出可以想到的论据，指出我们应该怎么做，并且尽力说服他人同意自己的观点。这就是分析性决策制定过程。

    分析性决策制定就是通过没有限制的、有目的的、努力的推理来确定在某一特定条件下最有意义的方案。

    一个重要的说明：无论是个人决策还是集体决策，分析性决策制定过程看上去杂乱无章，实际上这种表象具有欺骗性。作为决策管理者，你的一项重要任务就是保证从看上去杂乱无章的信息中得出有效的结论。实现任务的关键就是理解人们某行动的意图，了解这种意图是为了解决什么是决策要点，然后帮助他们做出好的结论。例如，我们经常遇到以下激烈的讨论：“伊莱恩，你应该严肃一点，那不是这个市场的运行方式，这才是……”有时发言者也会这样下结论：“这就是会发生的事……”或者更强烈一点：“如果我们按你说的做，我敢保证６个月内……”通过了解哪一个决策要点是讨论的焦点，你可以帮助决策者成功地解决这个问题。

    ■ 基于规则的决策制定模式：决策规则有以下的形式：

    如果条件C满足，那么继续选项A。

    零售仓储规则就是一个简单的例子：“如果只剩下５箱了，那么就应该再订货。”在许多决策规则中，条件Ｃ包括许多要素。比如申请贷款，申请的第二阶段就包括许多要求，像“在该领域工作６个月以上”“月收入在２ ０００元以上”等等。因此基于规则的决策制定表述如下：

    基于规则的决策制定过程就是经过深思熟虑，使给定条件下的环境与已经制定的决策规则条件相符合，然后再继续该规则提出的活动。

    ■ 自发的决策制定模式：设想一下员工乔治·布莱尔在你的公司的一家商店工作。一位生气的顾客突然开始辱骂布莱尔，而且满嘴污言秽语，布莱尔不加考虑，就同样回敬这位顾客，许多人都见证了这一幕。人们看到的就是自发决策的制定过程：

    自发的决策制定是对某种行为的不加控制的自然的反应。

    这一过程可以表示为由ＳＴ→Ａ，ＳＴ代表正在被人们所讨论的事件的状态，这一状态会自动触发行动Ａ。当乔治·布莱尔感觉到自己受到攻击的时候，他的报复自然就显露出来了（“真的很对不起。”事后他对老板说，“但事情自然就是那个样子了。”）。自发决策过程通常只出现在个人决策中，集体决策中一般不会出现这种情况，这也是为什么图４．１的模式树中集体决策的分支下没有出现自发决策的原因。

    这些主要决策的具体模式之间的区别为什么重要？因为决策者常常在应该使用这种决策模式的情况下使用了另外一种模式。作为决策管理者，你的工作就是帮助决策者避免类似的错误。其中关键的一点就是找出对这些模式的不恰当的应用，以下介绍两种形式：存在问题的基于规则的决策制定过程，存在问题的自发的决策制定过程。

    ■ 存在问题的基于规则的决策制定过程：起初，诚信银行（Ｒｅｌｉａｎｃｅ Ｂａｎｋ）的中级贷款市场的信贷员在决定发放贷款方面有很大的自由度，每个信贷员都可以通过自己的分析完成任务。然而，诚信银行的经理们发现了信贷员决策中的一些问题：

    ■ 业绩：尽管一些信贷员的业绩相当出色，而另外一些信贷员的失误却给公司带来了巨大的损失。

    ■ 一致性：正如对业绩的观察一样，他们同样担心信贷员决策的不一致性。

    ■ 成本：至少有一些信贷员在贷款决策上反应很慢，这样将带来过高的成本。

    这种考虑促使决策从分析性决策变成了基于规则的决策。考虑到业绩，诚信公司的经理们想：“我们为什么不制定出最好的放贷规则，那样每个信贷员只需