■ 决策者素质

    作为决策管理者，你还需要评估决策者的素质。假设你的老板让你为一个非常重要的项目推荐一个负责人，并且强调：“一定要选一个好的决策者。”你会推荐特里沙还是达芙妮？决策者实际上是决策过程的人性化化身，应该同样具备这些基本的素质：

    如果决策者可以制定有效的决策（也就是可以达到目标、需求、结果、重要选项及过程费用标准的决策），那么这个决策者就是优秀的决策者。

    那么只有当特里沙的决策比达芙妮的决策更有效或者至少和达芙妮的一样时，你才会指派特里沙负责公司的项目。

    ■ 质量评估的挑战

    为质量确定一个很好的概念是必不可少的。但是在一定条件下你仍然需要评估质量的方法。尽管收集信息单调乏味而且困难，评估某一特定决策的有效性仍然相当重要。假设你需要评估一下公司收购另一家公司决策的有效性，你将会回顾一下公司的收购目标（也许包括生产能力达到一定的水平），然后再看实际上收购是否达到了这些目标，接着你将会对需求、结果、重要选项及过程费用等标准做出判断。假设某人做了一项无效的决策，比如，这项决策使公司蒙受了巨大的损失，许多经理都会惩罚甚至开除这个人。但是也有一些人不会采取这样的制裁，他们认为这样的制裁是不公平的，因为机会在决策过程中往往起着很大的作用。这也是为什么只有当决策者应用的决策过程确实有害时，对决策者的工作提出批评才是更有意义的。因此，这就对你评估决策过程质量的能力提出了要求。正如我原来所说的，原则上，你可以通过评估该过程中制定的许多不同决策来评估这一过程。根据工程控制过程的统计原则，如果有效决策占的比例较高，你就可以说这个决策过程是比较有效的。

    不幸的是，在许多商业决策条件下，我们并不可能积累大量的案例。例如，我们不可能评估公司选择ＣＥＯ过程的质量，因为公司挑选ＣＥＯ并不是经常发生的事。而且，选择的程序也在不断变化。

    重要决策的要点为你提供了一种方法。假设你要评估现行的ＣＥＯ选择程序是否有效，你就可以检查一下这个程序是如何解决第１章中所讲的１０个重要决策问题的。本书的其余部分将会详细讲述解决这些决策问题的方法。

    ■ 本章大图

    当你开始着手决策管理任务的时候，脑海中始终保留一个结合各种因素的连贯的图形将对你有益。我建议你在脑海中建立一个与图２．２类似的图像。图的顶部是公司的最终目标——使公司的利益最大化。图的底部是达到这个目标的决策管理选项。如图所示，这些决策过程通过影响人们解决１０个重要决策问题的方式来达到目标。这些解决方式最终会形成有利于受益人的决策。

    图２．２  大图

    工具

    优秀的经理们总是在不断地寻找适合公司需要的工具（他们自己也创造工具）。作为决策管理者，你可以直接在工具箱里加上两样十分有用的工具——重要决策问题清单和因果分析法。

    ■ 重要决策问题清单

    好的决策是成功地解决了１０个重要决策问题的决策，因此在评估或者尝试改善决策过程时随手备有１０个重要决策问题的清单将会十分有用。否则，你可能会忽视一个或者更多的重要问题。假设一个要挑选ＣＥＯ的团队忽视了第五个问题：可能性（“如果我们采取这种行动将会有什么事情发生——他们关心的是什么？”）。这样的团队就不如自己问自己：“选定某候选人以后可能发生的那些事情将会给我们以后的工作带来什么麻烦？”的团队更可能取得成功。没有认真考虑这个问题将会给公司带来风险，因为公司可能会选择不适合本公司的ＣＥＯ。更常见的情况是，如果决策者忽略了某一问题，这些问题最终