会自己解决但是解决过程中会不可避免地带来许多风险。这些忽视也是导致许多商业决策失败的原因。

    清单为这种决策过程提供了保护。它适合于所有的４类决策管理职责：影响特定决策、监督决策程序、进行决策实践、提供决策资源。在你致力于履行决策管理职责的时候，参考重要决策问题清单可以帮助你在特定决策的过程结束前清楚地理解每一个问题。

    ■ 因果分析法(Causal Factor Analysis)

    因果分析法（ＣＦＡ）是调查人用以确定诸如空难、商业事故等灾难的成因时所用的一系列技术。你一定在许多悲剧过后的新闻报道中看到过这样的新闻分析，比如２０００年７月从巴黎起飞的法国航空公司协和式飞机的瓦解。但是，你不用把因果分析法作为决策管理过程中的惟一工具。

    你可以从其他来源中得到许多很好的分析技术，比如《根本原因分析手册》（Ｒｏｏｔ Ｃａｕｓｅ Ａｎａｌｙｓｉｓ Ｈａｎｄｂｏｏｋ）。２但是因果分析法的思想和思考方式比技术细节更重要，无论如何，应该是这一思想适应你自己的需要。因此，从因果分析法的角度来看，它在突出关键元素方面很有用。

    因果分析法应用在决策管理中的第一个核心思想是只要公司的财务发生重大的变化，就应该马上开始分析，因为这就等同于空难。变化可能是积极的，但是人们往往更加关心消极的变化——灾难。不容置疑，一个或者几个决策（或者是没有决策）是导致焦点事件发生的原因。假设这个事件使公司的损失剧增，同时股票价格狂跌，导致这种情况的主要决策是ＣＥＯ选择的不正确，如图２．３所示，这是你最终得到的因果分析法的一部分。

    因果分析法需要牢记的第二个核心思想是分析的目标：公司日常决策过程中可更改的错误的辨别。这些错误可以从失败的决策中看出，但是他们实际上是一种固有的缺陷，在将来可能还会导致失败。具体来讲，你的目标就是确定导致决策失败的可能因素。可能因素意味着如果决策过程的某一具体特征得到改善，这将会极大地减少未来发生灾难的机会，事实上，这也确实可以以合理的成本获得。

    图２．３的顶层说明了因果分析法应用于决策管理的第三个核心思想：检查决策者如何解决１０个重要决策问题。节略图主要描述了对可能性要点的分析。在该案例中由于没有考虑到ＣＥＯ会不适合公司文化这一可能性，导致了决策的失败，而一旦ＣＥＯ上任，这一点就会马上清晰地显露出来。首要因素直接影响了一个决策问题将会如何解决。图２．３包括了一个首要因素：就是调查委员会成员从来没有想到潜在的不适应性。

    图２．３同时给出了因果分析法的第四个，同时也是最重要的核心思想——“原因寻求”。推行因果分析法的决策管理者必须不停地问一系列问题：“为什么会发生这样的事？为什么又会发生那样的事？”这样就出现了一系列的次要因素——因素的因素。例如，在图２．３底部的关系链中，你会发现决策委员会的成员们因为不得不同时完成其他的事情而导致没有考虑适合性问题，而这又是因为他们同时履行着其他的职责。成员们需要同时履行其他的职责又是因为他们的老板把调查任务看得过于简单。继续探究下去我们发现，因果分析法中的确定性研究表明，经理们通常低估了决策的需求。正如公司有缺陷的面试过程一样，这一因素是可以被确定的。

    如果你了解了更多与每个重要决策问题相关的缺陷，以及为了避免你的公司犯这样的错误，你可以采取相应的措施，你对因果分析法和重要决策问题清单的应用将会更加得心应手。基于此需要，我们将马上进入这些重要决策问题的讨论。在下一章中，我们首先介绍重要决策问题一：需要问题。