成倍增长。
联邦的最初创始人并不是杜泽桦，而是其他5个伙伴，是他们每人出资3 000元先干起来的。但这5个人和杜泽桦都是朋友，其中有两人还是从杜泽桦当年担任厂长的一家国营藤器厂辞职出来的。20世纪80年代初，杜泽桦曾在广州市举办的厂长培训班学习过美国和日本的管理制度，又有管理经验，经营上有什么不通的，5个人就去请教杜泽桦，请教的频率实在太密，半年后，他们干脆请杜泽桦加盟做头，公司的股份也由5份变成了6份。
进入1996年以后，由于国家宏观经济调整、行业发展和饱和竞争，家具出现全行业价格持续下跌。而联邦经过十几年顺利发展，尤其是1992年的超常规发展，管理滞后的毛病也开始显现出来，人浮于事、相互推诿、吃大锅饭等类似国企的毛病，在这里也都出现了。杜泽桦他们开始了对企业长达5年的调整。
1989年以前，6个伙伴的工资和股份都是平均的，从1990年开始，为了吸引外来人才，体现岗位责、权、利一致的原则，杜泽桦提出不同岗位上的股东要在工资上拉开距离，随后又提出在股份上也要有区别，六个原始股股东各拿出一定股份，送给两位外聘来的对公司贡献大的副总裁。好的制度使这家民营企业吸引了不少外来优秀人才，现在公司管理人员中有七成是外地人，在广东当地企业中显得特立独行。
能这么顺利地规范公司管理，把一个小作坊改造成制度完备的现代企业，杜泽桦对伙伴们的默契配合心存感激：“大家当初都是为了生计出来干事，没什么野心，后来公司发展大了，大家还能抱着拧成一股劲儿干事业的态度，在利益上不斤斤计较，实在难能可贵。”
如今，这个生存了19年还气血旺盛的民营企业“企图心”还不止于此。杜泽桦说，他们2003年初确定的目标是使公司从单纯的产品经营向产品经营与资本经营相结合，计划在几年内建成一个集创新中心和制造基地于一体的工业园，同时寻求大幅度扩大国际业务规模。杜泽桦说，加入世贸组织了，生存环境在不断改变，只有这样，他们的“小作坊”寿命才会不断延长，并且保持青春。
钟国栋
点评
●●●●●●●●模仿的蚂蚁和创新的大象
杜泽桦说，蚂蚁多了都会咬死大象，大象要活得舒服，就要甩掉身上的蚂蚁，最好就不要让蚂蚁上身。把资产万余元的小作坊打造成如今净资产过亿元的现代企业——联邦家私集团，成功之处在于没有像其他的家具企业一样仅仅是做一只会模仿的蚂蚁，而是一直在做一只大象。联邦家私的与众不同之处就是强调了设计领先和“洋”字发展，懂得“做家具，想经营领先，首先要设计领先”。现在，很多人做生意喜欢一哄而上，看别人做什么赚钱自己就做什么，结果造成恶性竞争，自己也血本无归。这也是非常值得那些产品靠样式作为主要卖点的企业学习的地方。道理说白了很简单：总是跟在别人后面跑，是赚不到大钱的。只有那些具有独到眼光，比别人领先半步的企业，往往能获得最大的利润。联邦家私超前半步的设计使其产品永远可以在消费者眼中充满“洋”味道，所以产品永远引领时尚潮流，这样自然就会有人买单了。
（北京腾驹达管理顾问有限公司总经理兼首席顾问 景素奇）
当初几个朋友开了一家小厂，本来请他当顾问，后来这个顾问成了他们的头儿，他就是杜泽桦。他说话慢条斯理，脸膛偏黑，天生一幅大哥大的派头。
股东多的民营企业壮大了以后，结局往往不是分家，就是因为排外主义而停步不前甚至解体，但杜泽桦却把这个家维持了下来，还越搞越大。杜泽桦说，当头儿最关键一点就是凡事要出于公心，惟公才能服人。