个世嘉 Genesis、一个高级的任天堂娱乐系统、一个索尼的游戏平台以及一个任天堂现在的N64的游戏迷并不少见。这种总和为正的竞争推动了150亿美元视频游戏市场的繁荣，尽管一些分析家把它全部归因于家庭PC机的日益流行。三家公司都获得了巨大的盈利。从1986年到1996年，任天堂的平均ROE为25％，同一时期世嘉的ROE为15％，虽然它最近由于世嘉 Saturn的失败而遭受了一些挫折。任天堂和世嘉的平均ROE都远远高于日本的平均水平。1997年，索尼创造的总经营利润中41％来自游戏平台，估计索尼游戏业务的税后ROS是9.6％。

    小结

    战略竞争并不是一个零和博弈。视频游戏业表明，战略竞争能够扩大总市场，允许很多公司同时取得成功。日本的经营改进实力仍然重要，可要是没有战略，日本式竞争方法是很不完善的，而且用这种方法进行竞争将会非常危险。

    拥有战略的日本公司维持了它们的高度成功。问题是只有少数确定的日本大公司拥有战略。此外，日本政府模式和日本公司模式都是与战略竞争方法背道而驰的。

    拥有清晰战略的日本大公司已经证明战略竞争是可以做到的。日本的问题更多在于头脑僵化，而非日本一成不变的环境。另外，一大批新兴的知名度较小的日本公司正在利用独特的战略走向成功。现在日本很少出现新的工业，这些公司代表了一些例外。有趣的是，这种新兴公司中的许多把总部设在京都地区以及大阪和东京之外的其他地区。我们将在第五章和第六章中考察京都和一些这种新公司，因为它们为日本的经济政策和公司战略的走向指出了方向。