世嘉也给零售商以优厚的条件，而这些零售商也急于找一家公司替代任天堂。世嘉保证了零售存货的充足性，并利用零售商对任天堂的反感，培养与零售商的密切关系。世嘉还大力进行广告宣传，制定挑战性的价格。1991年6月，它提出口号“Genesis做到了任天堂所没有做到的”。 世嘉还以其他方式努力工作，以成为一个“酷”公司，这一形象会得到十几岁孩子的认同。然而，世嘉在推出它的32位游戏机时没有成功地把它的理念灌输给零售商。零售商不满是Saturn业绩差的一个重要原因。

    第三个重要厂家索尼也拥有独特的战略。索尼对视频游戏市场进行了多年的跟踪，却直到1995年晚期才进入，当时市场开始转向CD-ROM技术，在这方面索尼实力雄厚。索尼在音频CD和CD-ROM上都处于领先地位。

    索尼以一个名为Playstation的32位CD-ROM游戏机进入视频游戏市场。任天堂注重“可玩性”，世嘉注重图形质量，索尼则注重以低价格提供高质量产品，尤其是在软件上。索尼发现，通过确立一个成本领先的地位，它可以形成自己的特色。例如，任天堂依靠出色的游戏性能保持了费钱的插入式游戏系统。索尼因生产大量其他民用电子产品和部件而拥有优势。

    索尼生产了大量的游戏。与任天堂和世嘉不同，索尼并不自己开发软件，而是以低许可费吸引第三方开发商。由于许多开发商具有为世嘉开发CD-ROM软件的经验，索尼从中获利不少。索尼也把软件直接卖给它自己所建立的零售商网络，其销量的80％都未经过批发商，而其他公司则常通过批发商销售软件。

    由于三家公司具有不同的战略定位，同时拥有一